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绩效考核的实行有哪些方法1
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的"一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)*衡记分卡
*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
绩效考核的实行有哪些方法扩展阅读
绩效考核的实行有哪些方法（扩展1）
——绩效考核测评的方法有哪些
绩效考核测评的方法有哪些1
(1) 因素评分法，是对照统一标准进行的绝对考评。根据考评的目的，将一定的分数值分配给各个考评项目或指标，组成考评指标体系，每个项目或指标都有一个评价尺度或权数，然后根据被考评者的实际情况和表现，对各个考评项目或指标打分，最后汇总得出总分，作为考评的结果。
(2) 相互比较法，是针对员工的工作行为进行的相对考评，具体方法很多，当被考评对象的工作性质相近、人数又不太多的情况下, 宜选这类方法。
(3) 代表人物比较法，是以具体人物为标准，代表各个考评项目的一定等级，并给一定的分值，把每个被考评者与代表人物比较，与哪个代表人物接近，就评定为相同的等级，然后，相加各分值得出总分，评定被考评者的优劣。此法比较直观，易评定，但确定合适的代表人物较困难。
(4) 排序法，是将被考评者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。排序后，依次序用数字表示，作为绩效的指数和考评的结果。
(5) 两相比较法，是将被考评者群体中的个体，一对一地两相比较，类似于体育比赛中的单淘汰赛，根据相比结果，排出绩效名次。这种方法适合于人数较少，又实行末位淘汰制的单位和部门。
(6) 强制正态分配法，是按正态分布规律，将员工考评结果分为五个等级，如最好占10%,次好占20%, —般占40%,次差占 20%,最差占10%。将全体员工按以上比例分配到相应的等级进行考评。
(7) 核查表法，是将各项考评要素用文字简要叙述，列成表格，并分若干记分等级，作为考评的选择项，由考评者逐项考核评出分值，最后汇总各项得分，作为员工绩效考评的结果。这是一种传统的考评方法，由于主客观诸多原因，易造成偏差。
绩效考核的实行有哪些方法（扩展2）
——绩效考核管理的方法技巧有哪些
绩效考核管理的方法技巧有哪些1
(一)个人绩效常用评价方法
比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水*，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方便的评价方法。
量表法量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立评价等级。
(二)团队绩效常用评价方法
1.目标管理法是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。
2.*衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
3.360绩效考核法又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、下属和顾客等等)，从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。
4.关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。
绩效考核的实行有哪些方法（扩展3）
——软件企业绩效考核方法有哪些
软件企业绩效考核方法有哪些1
第一条 目的
为了确保公司战略发展规划的落地,确保公司2015年度经营目标的实现,充分调动员工的工作积极性和创造性,为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据,实现绩效挂钩,不断提高公司管理水*,按照分级管理,分级负责的原则,特制定本考核办法。
第二条 目标
一、通过绩效考核,保证工作任务的完成,提高公司工作管理水*。
二、通过绩效考核,促进每个员工提高工作业绩与工作能力,逐步提高适应新形势下企业发展战略的素质。
第三条 原则
一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向;
二、公司和部门实行分级管理考核。
第四条 考核组织
一、考核范围
公司全体员工(不包含试用期和临时员工)。
二、考核权限
1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作;
2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。
三、考核小组
设立公司考核领导小组,成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构,对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。
第五条 方法
一、考核方法
1、部门/系统 考核
年初,由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》(附表1),经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案;在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完
成情况,对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分,项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。
2、项目经理考核
项目立项时,由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审,通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》(附表1)并与各部门负责人充分沟通,经上级主管领导(建议成立项目管理工作室)审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案;在月末项目经理根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况,对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。
3、员工考核
每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标,指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案;次月3号前,员工根据上月工作计划进行自评,部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核,将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。
4、周工作计划制度
①《周工作计划》(附表2)的制定及报送:
Ⅰ、制定:每位员工应在《月度工作计划》的基础上,每周制定一份《周工作计划》,以确保《月度工作计划》的实现。
Ⅱ、报送:系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送,部门员工向部门经理报送。
Ⅲ、报送时间:
每个计划周期最后一个工作日10:00之前,向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》;
②《周工作计划》的管理和监督:
直接上级应对下属上报的.《周工作计划》做出批示,下属按照批示后的《周工作计划》开展工作。
③《周工作计划》考核:
Ⅰ、若责任人未提交《周工作计划》,一次扣2分。
Ⅱ、若责任人未准时提交《周工作计划》,每延迟一天扣0.5分。
Ⅲ、《周工作计划》的提交与计划完成情况将作为员工《月度工作计划》完成情况的重要指标之一。
二、采用形式
1、对系统负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(系统负责人自评得分×10%+总经理评分×90%)除以一百得出系统考核系数K1。
2、对部门负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(部门负责人自评得分×10%+上级主管领导评分×70%+项目经理评分×20%)除以一百得出部门考核系数K2。
3、对项目经理工作目标考核评分采用百分制打分,(项目经理自评得分×10%+上级主管领导评分×90%)除以一百得出项目经理考核系数K3。
4、对员工考核评分采用百分制打分,(员工自评得分×10%+部门负责人评分×90%)除以一百得出个人考核系数K4。
第六条 考核结果应用
一、任职
①系统负责人:累计三个月考评得分<70分时,停止其现行职务和权力并提交公司决定是否续聘。
②部门经理岗位:累计三个月部门考评得分<70分时,提交公司竞聘。 ③员工:累计三个月考评得分<70,视为不胜任岗位要求。
二、绩效及奖金分配
月度考评得分≥70分时,可以参与公司绩效工资分配;
月度考评得分<70分时,不参与公司绩效工资分配;
三、考评结果的送达
员工对考核结果存有异议时,应在知道考核结果或收到考核结果通知的5个工作日内向考核小组申请复议,考核小组负责对员工的绩效考核情况进行调查并作出裁定。
四、基本工资调整
累计三个月考评得分<80分者,视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训,经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗;
累计六个月考评得分≥90分的优秀者,下年度起月度基本工资上调一档,
直至本岗位最高档。
第七条 绩效奖金兑现周期及计算发放办法
一、兑现周期 月度、年度
二、计奖方法
1、月度绩效奖金考核审批后,月度绩效奖金随月度基本工资一起发放。
2、月度奖金分配计算方法:
系统负责人月度绩效奖金=系统负责人月度工资×20%×系统考核系数(K1)。
部门负责人月度绩效奖金=部门负责人月度工资×20%×部门考核系数(K2)。
项目经理月度绩效奖金=项目经理月度工资×20%×项目经理考核系数(K3)。
员工月度绩效奖金=该员工月度工资×20%×个人考核系数(K4)。 各级员工基本月度工资不包含工龄工资、各种补助及相关津贴。
3、年终奖分配计算方法:
第八条 沟通形式
在考核过程中,对考核人与被考核人应保持相互沟通,主要包括以下三方面:
一、考核目标沟通。通过例会、部门内部会议就工作目标、工作计划进行沟通,达成共识。
二、考核过程沟通。在工作过程中进行沟通,当任务完成情况不理想,与考核目标有较大差距时,上级领导应时提醒被考核人员加倍努力,确保完成工作目标任务。
三、考核结果沟通。考核人应将考核结果(包括考核系数及考核评语)及时反馈给被考核人,以达到激励和改进工作的目的。
第九条 附则
一、对工作计划完成情况的考评要以事实为依据,以实施效果(即对公司
经营目标的贡献或对本部门工作目标的支持)为尺度,按照计划完成情况,客观、公正的进行考评。
二、在对工作计划进行考评时,QA小组每月可随机对相关部门及员工的考核结果进行抽查(每月不少于10人),并要求各部门及员工提供原始记录、统计报表、资料(涉密资料应先得到公司领导的批准)。各部门及员工对提供的数据和材料的准确性负责。不能按照工作计划执行情况进行客观考评的,将扣发相关负责人当月绩效工资。
三、考核成绩作为计发绩效奖金、评先、员工职务升降、岗位调整、工资待遇变动、解除、终止等的依据。
绩效考核的实行有哪些方法（扩展4）
——kpi绩效考核设计方法有哪些3篇
kpi绩效考核设计方法有哪些1
必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废;二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：
第一、员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二、员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三、员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：
第一、动态主题：企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
第二、静态主题：职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行?
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公*的。
第三、权变主题：事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?
做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺*证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺*证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公*性”，而不是“科学性“。
这项原则的`实施是明显的“管理短板”。
kpi绩效考核设计方法有哪些2
企业的 生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出 评估。它的缺点是对简单的工作 制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“ 二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。
绩效考核的实行有哪些方法（扩展5）
——业务员绩效考核方法有哪些3篇
业务员绩效考核方法有哪些1
一、业务员工资结构
业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：
1、业务员试用期工资=1000元+业绩提成;
2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。
二、业务员工资标准
三、业务员基薪调整办法
1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。
2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。
3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。
四、业绩提成
1、业务提成比例
(1)销售提成比例1.5%;(2)租赁提成比例2%;(3)改制提成比例3%;
(4)维修费和赔偿费提成比例按回款的2%。
2、提成发放办法：
新签合同在回款额达到合同总额的20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放;如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。
3、业务员年度业绩考核办法：
(1)年营销计划定额：
业务一部： 年计划定额 万元。
王金利 万元、王建红 万元、王金业 万元、鲁* 万元
业务二部 年计划定额 万元。
丁晓诺 万元、陈明良 万元、袁利明 万元、卢益 万元、幺国华 万元
(2)根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核。根据业务员年度实际完成营销额与本人年度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额。年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销合同额-年度营销定额。其奖惩办法为：年定额在200万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的3‰(销售业务按超额量的2‰)进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的结清合
同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分(即差额部分)，按《关于资金清欠的规定》执行。
五、业务经理业绩考核办法
(1)业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪 元，绩效工资 元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按200元/月标准执行。
(2)按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：
A、业务一部月计划定额 万元;业务二部月计划定额 万元。
B、部门月营销完成量达到营销定额90%以上的，绩效工资全部发放;低于90%的，扣发绩效工资的10%;低于60%的，扣发绩效工资30%。
C、部门营销完成量超过营销定额20%的，奖励绩效工资的10%;超过50%以上的，奖励绩效工资的30%。
(3)根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行年度业绩考核。根据本部门年度实际完成营销额与本部门年度营销定额相比较，计算本部门年度实际完成营销量超亏额。部门年度实际完成营销量超亏额=部门年度实际发生营销合同额-部门年度营销计划定额。超额完成部门年度营销定额的，按超额量的2.5‰进行奖励。未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
(4)业务经理年度业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成
本部门合同总额60%(含)以下的，按7‰计算;年回款完成60%以上至70%按9‰计算，超过70%以上的部分按10‰计算。
六、新业务员考核办法
1、新业务员试用期为3个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月*均信息量为10个，试用期重点信息量为3-5个(高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量)。
2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半;在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。
3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用;不称职者予以辞退。
七、关于业务经费的相关规定
1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=履行合同回款额×5‰。
2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。
3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用车费用;司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日
有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天10元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。
4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。
5、业务经费补助：
(1)客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。
(2)月票报销。
(3)业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。
八、外埠业务部
1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人名义签订业务合同。
2、工资待遇及业务提成：
(1)业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。
(2)外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。
3、外埠业务部年度业绩考核办法：
外埠业务部年度业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。
4、经费标准：
(1)外埠业务经理经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：部门整体合同回款额的3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
(2)业务员经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：个人回款额的5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
(3)外埠来公司的考察费(包括招待费/车务费/车票费)由公司财务部依照该区域整体回款额的2‰掌控，凭票据报销。
(4)外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。
(5)外部业务员手机费补贴参照公司业务员150元/月标准执行。
(6)外部业务经理的手机费补贴按300元/月标准执行。
九、其他规定
1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。
2、业务员每月的有效信息不少于8个。
3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。
4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。
5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周
进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。
6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。
业务员绩效考核方法有哪些2
一、月工资考核细则：
业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C
硬性目标考核B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% × 本月实际销售额 × 15%
软性目标考核C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为0-5分，每1分折合4元考核工资，即50分折合200元：
1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。
2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。(客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。)
3、每周最少拜访客户1-2次。对于 A类客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜访目的。
4、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。
5、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。
6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。
7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。
8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。
9、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。
10、公司领导临时交办的其他工作。
二、年终奖金的考核细则：
奖励目的：
鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。
奖励办法：
1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 5% = 50,000元。
2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工
3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金
鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。
公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。
4、期间的计算：个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31 日止。
5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。
业务员绩效考核方法有哪些3
一、业务员工资结构
业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：
1、业务员试用期工资=1000元+业绩提成;
2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。
二、业务员工资标准
三、业务员基薪调整办法
1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。
2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。
3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。
四、业绩提成
1、业务提成比例
(1)销售提成比例1.5%;(2)租赁提成比例2%;(3)改制提成比例3%;
(4)维修费和赔偿费提成比例按回款的2%。
2、提成发放办法：
新签合同在回款额达到合同总额的20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放;如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。
3、业务员年度业绩考核办法：
(1)年营销计划定额：
业务一部： 年计划定额 万元。
王金利 万元、王建红 万元、王金业 万元、鲁* 万元
业务二部 年计划定额 万元。
丁晓诺 万元、陈明良 万元、袁利明 万元、卢益 万元、幺国华 万元
(2)根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核。根据业务员年度实际完成营销额与本人年度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额。年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销合同额-年度营销定额。其奖惩办法为：年定额在200万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的3‰(销售业务按超额量的2‰)进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的结清合
同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分(即差额部分)，按《关于资金清欠的规定》执行。
五、业务经理业绩考核办法
(1)业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪 元，绩效工资 元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按200元/月标准执行。
(2)按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：
A、业务一部月计划定额 万元;业务二部月计划定额 万元。
B、部门月营销完成量达到营销定额90%以上的，绩效工资全部发放;低于90%的，扣发绩效工资的10%;低于60%的，扣发绩效工资30%。
C、部门营销完成量超过营销定额20%的，奖励绩效工资的10%;超过50%以上的，奖励绩效工资的30%。
(3)根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行年度业绩考核。根据本部门年度实际完成营销额与本部门年度营销定额相比较，计算本部门年度实际完成营销量超亏额。部门年度实际完成营销量超亏额=部门年度实际发生营销合同额-部门年度营销计划定额。超额完成部门年度营销定额的，按超额量的2.5‰进行奖励。未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
(4)业务经理年度业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成
本部门合同总额60%(含)以下的，按7‰计算;年回款完成60%以上至70%按9‰计算，超过70%以上的部分按10‰计算。
六、新业务员考核办法
1、新业务员试用期为3个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月*均信息量为10个，试用期重点信息量为3-5个(高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量)。
2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半;在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。
3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用;不称职者予以辞退。
七、关于业务经费的相关规定
1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=履行合同回款额×5‰。
2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。
3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用车费用;司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日
有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天10元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。
4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。
5、业务经费补助：
(1)客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。
(2)月票报销。
(3)业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。
八、外埠业务部
1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人名义签订业务合同。
2、工资待遇及业务提成：
(1)业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。
(2)外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。
3、外埠业务部年度业绩考核办法：
外埠业务部年度业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。
4、经费标准：
(1)外埠业务经理经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：部门整体合同回款额的3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
(2)业务员经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：个人回款额的5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
(3)外埠来公司的考察费(包括招待费/车务费/车票费)由公司财务部依照该区域整体回款额的2‰掌控，凭票据报销。
(4)外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。
(5)外部业务员手机费补贴参照公司业务员150元/月标准执行。
(6)外部业务经理的手机费补贴按300元/月标准执行。
九、其他规定
1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。
2、业务员每月的有效信息不少于8个。
3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。
4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。
5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周
进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。
6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。
绩效考核的实行有哪些方法（扩展6）
——常见绩效考核方法的利弊有哪些 (菁选2篇)
常见绩效考核方法的利弊有哪些1
一、相对评价法
相对评价法是在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置,所以这种评价是一种相对评价。例如,对某校统考成绩的评价,通常是以该校所在市(县)统考的*均水*作为评价的基准,以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。
优点:
适应性强,应用面广,不管这个团体状况如何,都可以进行比较,都能评出个体在集体中的相对位置;
用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价,发现其个别差异,从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;
有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点:
评选出来的优秀者未必就是真正的高水*、高质量,未被选上的也不一定水*低、质量差,故容易降低客观标准;
评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置,不一定反映他们的实际水*;
易忽视教育目标的完成情况;
易导致激烈的、无休止的竞争,从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式:
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准,评价时把评价对象与客观标准进行比较,确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如,教学评价的标准,一般是教学计划和教学大纲,以及由此确立的具体评定指标。
优点:
其标准比较客观,如果评价是准确的,那么评价之后,每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距,有利于发扬优点,克服缺点。同时,运用绝对评价法,可直接鉴别各教育目标完成情况,明确今后工作的重点。
缺点:
其客观标准很难做到客观,在制定和掌握评价标准时,容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的.比较,易产生自我满足,不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时,具体的标准不易被共同认同,也不易把握,或受人为因素的影响,在实际运用时,则常常与其他评价法一起综合使用。
常见绩效考核方法的利弊有哪些2
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)*衡记分卡
*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
绩效考核的实行有哪些方法（扩展7）
——绩效考核的主要方法有哪些 (菁选2篇)
绩效考核的主要方法有哪些1
1、目标管理法
目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;领导要向下级通报进度，便于互相协调;领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
2、相对比较法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的.排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
3、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)*衡记分卡
*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
4、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效考核的主要方法有哪些2
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。