CIO项目管理技巧1 一、把握各种限制之间的*衡。 人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行*衡。在*时工作中是如此，在信息化项目管理中，也是如此。 如在信息化项目的管理中，我们要在用户需求下面是小编为大家整理的CIO项目管理技巧3篇（全文完整）,供大家参考。
CIO项目管理技巧1
一、把握各种限制之间的*衡。
人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行*衡。在*时工作中是如此，在信息化项目管理中，也是如此。
如在信息化项目的管理中，我们要在用户需求与项目周期之间进行*衡；再如，项目的范围、二次开发的需求要与项目的成本预算进行*衡；再如，在部门之间发生矛盾时，我们做为项目管理者，也要在他们之间进行*衡。其实，确切的说，搞*衡有时候不一定是种妥协，更可能是一种进步。
如有一次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候，就遇到了一个*衡的问题。那时候，财务要求把客户关系管理系统跟财务的总帐系统关联起来。但是，因为这是他们在系统开始实施的时候，才提出来的一个需求。按照原先的需求，只需要到应收为止就可以了。所以，若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话，项目预算就不够了，而且，项目的周期也难以保证，肯定会延长。该怎么办呢？只能在这之间进行*衡。
当时，针对这种情况，我想了几个*衡方案。
一是先不考虑这个需求。把这个需求暂时放放，等到这个项目完工后，再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。因为财务掌握着财政大权，若不帮他们实现需求的话，那我项目的资金就无法保障。俗话说，兵马未动，粮草先行。所以说，财政大臣还是不能得罪的。
二是增加项目预算，尽量加快项目进度。因为项目预算的权利最终是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是一家。所以，我就让财务经理去向财务总件说明情况，要求增加项目预算。同时，我也督促相关人员做好需求，只要增加项目预算的决定一下来，我就可以马上启动项目集成的作业。果然不出我所料，财务经理出马，项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前，就开始做准备工作。所以，项目的周期没有受到多大影响。
所以，我们在*衡的过程中，还需要利用各种力量，去达到*衡的目的。若自己权利不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他人，特别是当事人去帮自己搞*衡，这比自己出马，要好得多。
二、不能随便答应别人的要求；一旦承诺，就需要兑现。
在信息化项目工作中，兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项目推进的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也会对项目失去信心。俗话说，好事不出门，坏事传千里。也就是说，你帮他们实现了十个需求，他们可能还不放在心上；但是，若你承诺他们的，有一个需求不能实现，那么企业员工就会缠住你不放了，会把你一棒子打死。再这方面，我深有感触。
我刚开始负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是，我们作为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎；同时因为没有实际业务经验，对企业的操作流程也不是很熟悉。只要用户提出的需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的承诺，一定帮他们实现这个需求。那时，也没有考虑这个需求是否合理，对其他操作是否有冲突。结果呢，当然是弄得伤痕累累。虽然，ERP项目最后成功上线了，但是，用户的一些不合理的需求，还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计，但是，实际管理中，由于有些订单使用的是库存，而有些销售订单又是合并采购与生产，所以，根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢，我虽然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求，帮助他们解决了大部分问题，但是，在最后项目的评估上，还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取，在不了解业务的情况下，信口开河，对别人乱承诺。
从此以后，我对于我不熟悉的领域，就再也不会随便答应了。我会礼貌的说，先回去进行测试后，再看行不行。一旦给用户有了承诺，就要想法设法的实现，不然的话，对于项目的进展是不利的；对于你自己个人的考核，也会有很大影响。
三、实现全程质量管理。
说实话，很多人在信息化项目的管理过程中，没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候，觉得刚开始只需要过得去就可以了，等到项目上线了，我们再花时间慢慢的改善系统。其实，这是一个很不科学的管理方法。
如我认识一个朋友，他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP系统之前，在企业中，已经有一套产品管理系统，有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是，在实施这套产品管理系统的时候，由于种种原因，如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员责任心不够等等，导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复，相同的产品对应不同的编码，即一物多码情况普遍存在；要么就是价格过时，好几年没更新了；又或者因为生产工艺的更新等等，物料清单的用量没有及时更改，等等。但是，我朋友为了赶项目进度，同时，也确实因为产品基本信息数量庞大，物料清单更是复杂，所以，在对原由数据没有进行核对的情况下，不管数据质量，只管项目进度，盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是，现在由于时间紧迫，没有这么多的时间，也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时，再去进行修改、核对。可是，事与愿违。因为基础数据存在严重的错误，所以，在跑ERP系统的时候，如系统模拟运行时，就无法进行下去。因为ERP系统计算出来的数据，是马头不对马尾，企业用户根本无法使用。最后，不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后，再进行后续的工作。本来想节省一点时间的，没想到，反而因为返工浪费了更多的时间。
其实，类似的案例在很多人身上都发生过，包括在我身上。所以，我觉得很多CIO身上所缺少的就是那种质量管理的理念。我个人认为，我们在负责信息化项目的过程中，一定要脚踏实地，抓好每个环节的质量管理。否则的话，项目即使顺利上线了，其结果也不会很理想。
四、注意项目管理中的风险。
在项目管理的风险意识上，我很同意一位前辈说的话。他说，我们在项目管理的过程中，若不去控制风险，那么，风险反过来就是控制你。所以，在信息化项目实施之前，先花一定的时间去了解项目存在的风险，对于我们控制项目风险，保障项目的最后成功，是具有非常重大的利益的。
其实，大部分信息化项目的风险都是有迹可循的。
如对于一些信息化管理系统，例如企业资源计划系统或者客户关系管理系统等等这些大型的信息化管理系统，其存在的风险无非是以下几类。
一是安全风险。其包括两个部分，一是来源与系统与网络的风险，因为系统的漏洞或者网络的故障，可能使得信息化管理系统无法运行，从而到企业员工对信息化管理系统产生依赖后，没有系统就不知道该做什么事情了。如我公司有一次停电，系统全部不能用，办公室人员就不知道该干什么了，个个都做在一起聊天。其实，当员工对信息化系统形成依赖后，当系统当机后，他们就会很不习惯，也不会再去做手工作业。所以，我们在考虑项目实施的时候，再这个方面要充分重视。不要妄想着，系统当机也没事情，他们可以手工作业。若有这个想法的话，那你离“死期”也就不远了。二是数据的.安全。在系统刚开始实施的时候，一般的情况下，可能不会设置很负责的管理权限。所以，在项目刚开始的时候，很多员工就可以看到系统里的大部分数据，包括产品价格、客户信息等内容。我认识一家企业，他们的员工就利用ERP系统刚开始上线的时候，对于权限控制不完善，把系统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手，导致企业流失了不少的客户。所以，在项目上线的时候，我们就要充分认识到系统的安全风险，先做防范。
二是流程冲突的风险。我们都知道，信息化管理的本质就是标准化管理。所以，在信息化管理软件项目推进的过程中，必然会遇到企业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。不在沉默中死亡，就在冲突中爆发。要调和这两着的冲突，实现业务流程重组，实现系统的*稳过度，企业是要承担一定的风险的。这个风险我们也要预先估计到，不要等到事情来临了，我们才想法子去处理他，那就显得太迟了。
CIO项目管理技巧3篇扩展阅读
CIO项目管理技巧3篇（扩展1）
——项目管理绩效考核方法技巧 (菁选2篇)
项目管理绩效考核方法技巧1
一、考核目的
了解和掌握各基层医疗卫生机构20xx年度基本公共卫生服务项目开展情况、实施效果以及项目资金管理、使用情况，总结经验，改进工作，推动项目任务落实。考核结果作为安排和拨付基本公共卫生服务项目补助资金的依据，促进基本公共卫生服务均等化。
二、考核依据
本次考核依据主要包括：
1、国家基本公共卫生服务规范;
2、省基本公共卫生服务项目资金管理办法;
3、省卫计委转发.
三、考核原则
(一)分级考核原则。坚持“两级目标考核”制度，根据年度任务目标，县级考核乡镇，乡镇考核村。
(二)客观公正原则。坚持公开公*，客观公正。明确考核程序、内容、标准，考核结果客观、真实地反映基本公共卫生服务项目任务实施和进展情况。
(三)科学合理原则。采取日常监测数据分析，现场抽查考核将随机抽查部分重点指标，采用查阅资料、问卷调查、电话随访等方式进行。
(四)绩效挂钩原则。坚持考核结果与经费补助挂钩。充分发挥绩效考核的杠杆作用，考核结果作为安排补助资金的重要依据。
四、考核对象
20个乡镇卫生院，4个专业公共卫生机构。
五、考核时间
11月26日—12月1日，每个单位时间半天(具体日程见附件)。
六、考核方式
本次考核根据年度报表数据及项目工作进展情况，在对各相关单位项目实施情况进行总体评价的基础上，对20个卫生院进行现场抽查考核。每个卫生院现场随机抽查1个村卫生室。现场考核将选取部分重点指标，采用座谈访谈、查阅资料、问卷调查、电话随访和入户核查等方式进行。
七、考核内容
(一)组织管理方面，包括项目管理制度建设、日常管理和考核、信息化建设等。
(二)资金管理方面，包括资金拨付、支出和财务管理等。
(三)项目执行方面，按照国家基本公共卫生服务规范要求，考核各类基本公共卫生服务工作的开展情况。
(四)满意度方面，考核服务对象和医务人员对基本公共卫生服务项目的综合满意度。
八、考核计分
考核分数=组织管理指标得分15%+资金管理得分10%+现场抽查考核指标得分×70%+项目实施效果得分5%，总计满分100 分。
九、考核组织安排
(一)县卫生局、县财政局负责协调、指导和监督考核工作，公布考核结果。
(二)县卫生局项目办公室负责20xx年度基本公共卫生服务项目考核的组织管理工作。
(三)县卫生局项目办公室组建现场考核组，具体开展现场项目抽查考核工作。分两个考核组，每个考核组由11-12人组成，分别为组长1名、组织管理2名、资金管理1名和业务执行8名(医科政1名、县疾控中心3名、县妇幼保健所2名、县卫生监督所1名、县三院1名)。指定1名联络员，负责协助进行现场考核的组织协调工作。
(四)12月上旬，对考核工作进行总结，并完成考核总报告。
十、考核质量控制
考核方案和指标体系经县项目技术指导组专家反复研究讨论确定。现场考核前，对参加考核人员进行集中培训，统一考核方法和标准。现场考核情况要向当地进行沟通反馈，并视情况需要组织复核。卫生局制定项目考核人员工作守则，并组织人员开展现场督导，确保考核过程公*、公正，考核结果真实、客观。
十一、考核结果应用
卫生局将向全县通报考核结果。绩效考核结果直接与被考核单位20xx年基本公共卫生服务补助资金挂钩，项目执行单位依据项目实际工作量、绩效考核结果兑现年度项目结算补助资金。
项目管理绩效考核方法技巧2
第一、从时间上设定，根据项目管理的进度和节点制定相对固定的月度考核指标。
第二、从内容上设定，实行对各岗位围绕&ldquo德、才、勤、绩&rdquo四方面建立综合考评指标，同时根据工作量设定考评指标，前者给予60-70%的权重，后者给予40-30%的权重，二者加权得分为考核总得分(优秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分)。日常考核中如果总分出现60分以下则淘汰或者脱岗学习，重新上岗。这将作为日常、月度考核加分、减分的基本标准。
CIO项目管理技巧3篇（扩展2）
——项目成本管理技巧 (菁选2篇)
项目成本管理技巧1
成本估算(Cost Estimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会(PMI)认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目成本管理技巧2
项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。
(1)财务内部收益率(FIRR)
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的.项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。
(2)财务净现值(FNPV)
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水*，项目可接受。
(3)投资回收期(Pt)
它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏*衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(I)盈亏*衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与*衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏*衡点(BEP)。
(II)敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
(III)概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。
CIO项目管理技巧3篇（扩展3）
——首席信息官CIO (菁选2篇)
首席信息官CIO1
1、挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化布局、评估信息化价值；
2、负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施；
3、收集研究企业内外部的信息，为决策提供依据；
4、协助完成企业业务流程重组、运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系；
5、安排企业信息化方面的培训，发现信息应用的瓶颈、观察研究企业运作中的信息流及其作用；
6、向董事会其他同事描绘新的IT技术（例如电子商务等等）带来的新的机会，并负责GRC。
首席信息官CIO2
1、计算机、信息相关专业；
2、强烈的.责任心和良好的挫折承受能力；
3、较强的创造能力、抽象思维能力、归纳能力、逻辑分析能力、学习能力、项目管理能力；
4、良好的语言表达及沟通能力、拓展力及组织协调力，良好的职业素质；
5、具备对工作流程的塑造和改造的能力。
CIO项目管理技巧3篇（扩展4）
——项目管理培训收获心得3篇
项目管理培训收获心得1
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程*同提高水*。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心*气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。
项目管理培训收获心得2
通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过在线课程学习，我进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会为如下几点：
一、项目管理理论知识的学习
从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的*衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
二、信息系统项目管理
传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。IT项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的IT项目是IT系统的建造（如系统集成）和软件开发项目。因此说，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。
随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，IT项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是IT项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划CIMS主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是IT信息化项目管理的总体指导思想。
通过项目管理培训在线课程的学习，我从最初对项目管理的知之甚少，到初步了解项目管理的基础知识，感觉收获了很多。企业的创新工作一直在如火如荼进行，相信本次课程知识学习，对我以后的工作也有很大的帮助。但是要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，在日常生活中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，达到学以致用。
最近两周通过听胡百师老师的讲课和公司同事关于项目管理经验的交流会议，在项目管理上学到不少东西，感受最深的是项目管理就是要合理的利用资源，而人无疑是一切资源中最重要的一环。我们做任何工作都不是孤立存在的，工作不论繁复，都可以看作是一个项目。而要完成一个项目就需要各式各样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色，分配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是项目最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易就能做到的。因此就需要我们不断的学习，培养自己的思考力。思考力提高了观察敏锐了，才能发掘出他人的特色，并善加利用。
发掘出每个人都特色并分配好各人在项目中所处的职位后，就需要采取有效的管理来监督把控每个环节，以确保项目能够按照计划执行。以往我们在工作中都接触过各式各样的表格，说起来各个环节似乎都有表格可以监控。可是由于这些表格都是分散开来，针对单独某一个环节的，结果就使得整体管理上缺乏统一性，实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节，却忽视了整个项目的情况。一旦某一环节上出现了调整，其他人员却无法第一时间得到消息，无法及时作出调整。结果就使得整个项目的工作节奏都被打乱了。
因此就像项目管理经验交流时有人说到的：“表格需要做减法”，我们首先应该以项目为单位，将涉及到的所有环节和资源都整合到一起，这样大家就可以知道自己在这整个项目中所处的位置，了解在项目中于自己相关的前后环节的进展情况，这样执行起计划来就更有依据了。
通过这两次项目管理的经验交流，大家准备已一本书作为一个项目，进行项目管理，设计出适合我们用的项目管理表格。这是与各个部门都相关的工作。一旦做好了，将会大大减少进度管理上的时间成本。使得管理更简单化也更人性化。
希望这项工作能够尽快的展开，尽早制作出适用于我们公司的项目管理表来，相信所有人都会尽力配合的。
项目管理培训收获心得3
在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下，“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了，能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的宝贵经验，总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。
一、项目经理应该具备的`素质
项目经理首先要具有：项目管理知识、专业知识（应用领域的知识，标准与规章制度）、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面：
1、个性：
无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后的解决期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。
2、良好的个人习惯：
自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目计划会做很好的。
3、沟通、冲突解决的能力：
项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有一定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。
二、如何做好项目经理
项目经理的主要工作有：项目计划的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。
1、项目计划的拟定：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案的一个过程。“凡事预则立、不预则废”，项目计划是项目实施的基础，只有做好了计划才能有序的完成项目，计划的具体内容有：
（1）工作计划
（2）人员组织计划
（3）资源采购供应计划
（4）变更控制计划
（5）进度报告计划
（6）财务计划
（7）文件控制计划
（8）应急计划
（9）支持计划。
按照计划的时间合理配置资源有效控制成本来达到预设的目标，这样的计划就是完美的计划。
2、项目时间管理：
时间管理是确保工期准时完成所必须的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具：横道图或者网络图准确描述项目活动的各个节点，合理安排工序、确定关键路径、合理调配资源，确保项目准确实施。
3、项目成本管理：
成本控制是项目成功的关键所在，合理调配资源有利于成本的控制。影响成本的因素有很多，比如计划的质量、时间要求、质量要求、管理水*以及项目的沟通水*都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。
4、项目质量管理：
质量是项目成功与否的标志之一，质量未达到项目要求肯定是不行的，如果质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的浪费，如果过超过了预算，就算工程本身再成功，整个项目还是失败的。
5、项目沟通与协调：
在项目的执行过程中冲突是在所难免的，如何正确处理冲突是项目能否顺利进行的关键。造成项目冲突的因素有很多，比如：项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要准确判断冲突的来源并及时处理，确保项目顺利执行。
项目经理就是项目的核心力量，是整个项目的灵魂所在，项目参与人员也同样重要，如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进，充分发挥各自的潜能，为项目创造出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水*所决定的。只有所有项目参与人员齐心协力朝着共同的目标奋进才会创造最大的效益。
时间、质量与成本三者关系的合理*衡是项目经理关心的重点课题，很多时候效益才是项目成败的关键，时间又是控制成本和创造效益的重要因素。如何做好详细而周密的计划是项目可否顺利进行的基础，在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更，如何正确而及时的修改计划来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。
风险一直伴随项目执行的整个过程，准确判断风险的来源，加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的能力。在具体的项目执行过程中，把握主要矛盾的，盯住关键点，处理关键事。把住源头，这样才能有效控制风险的发生。
项目管理工作重点在于全局和细节的把握，只要大方向正确，应用合适的管理工具来控制关键的节点，把握好关键路径，正确做好每一个细节处理，那离项目成功又更接近了一步。
CIO项目管理技巧3篇（扩展5）
——中考体育排球垫球项目训练技巧3篇
中考体育排球垫球项目训练技巧1
一、准备姿势
1.要点：分为稍蹲准备姿势、半蹲准备姿势、低蹲准备姿势。在对墙垫球时，应采用半蹲姿势。半蹲姿势要求两脚开立，两膝弯曲，上体前倾，重心靠前，膝部的垂直线应在脚尖前面，两臂放松自然弯曲于腹前。
2.易犯错误：(1)姿势过高或过低(2)只弯腰不屈膝
3.纠正方法及练习措施：
练法1：对照正确动作要点，反复做徒手练习。在教学时，把学生分成3——5人一组，先让学生自己看图片，讨论正确的动作要领，然后学生对照图片做模仿练习。教师在巡回指导的过程中，对错误动作加以纠正。
练法2：学生对墙体，做徒手练习。在教学时，我事先在墙面上用粉笔画出一定高度的线条(根据学生的身高情况，画出不等高度的线)，让学生对墙屈膝关节的半蹲、上体稍前倾的站位，要求每位同学的膝关节不能高与自己面前墙面上的线条。经过反复的练习，学生就能建立起正确的姿势定型，为持球的练习打下基础。
练法3：双手持球触地练习。即：学生双手持球向左移动两步，半蹲，用自己手中的球触地，然后向相反的方向做同样的动作。在学生领会动作之后，教师可要求学生听口令或看教师手示做前、后、左、右的快速移动放球练习。
二、球触手臂部位和击球部位
1.要点：用前臂的手腕关节以上10厘米左右的两小臂桡骨内侧所构成的*面击球;击球的后侧下部。
2.易犯错误：(1)球打在手腕处，由于接触面小，导致的后果是垫出的球不稳定;(2)击在球的正下部(向上方的自垫球的击球部位)，导致的后果是球往正上方走，无法触及墙面或触及较高墙面，球不能正常的反弹回来。(3)单臂击球
3.纠正方法及练习措施：
练法1：击固定球的练习。练习时，三人一球，一人持球于腹前，一人做击球练习，另一人站于他们的体侧，观察击球者的手型及击球部位正确与否，并时刻提醒和加以纠正。同时，对持球者加以强调：不能无意识中抬高自己手中的球，以造成击球者的错误动作。几次练习后，三人的角色互相交换，经过反复、多次的练习，学生就能体会到球应该打在什么部位。
练法2：一人自练。在练习1的基础上，每人一球，站在墙前，球持于前臂与墙之间，利用下肢蹬伸动作，体会球与手臂的位置关系和正确的击球部位。在这一练习中，学生刚一开始可能很难控制球，这时，教师要利用“优点放大法”，对即使有一点点进步的学生也要加以鼓励和表扬，树立起他们练习的信心。同时，教师要加强巡回指导，以更快的让学生建立正确的动作定型。
三、两手臂夹紧，直臂击球
1.要点：两臂夹紧前伸，插入球下，通过提肩、顶肘、压腕、抬臂动作击球。
2.易犯错误：无提肩动作，导致两手臂没夹紧，从而利用屈肘关节，抬前臂的力量来击球。
3.纠正方法及练习措施：
练法1：强调屈肘击球的危害性，练习时时常加以提醒。如：屈肘击球，球不能很好的弹出去;手臂伸不直，球就容易掉，击球的次数减少等。
练法2：采用学生持球走的练习。两人一球，一人把球放于正确的击球部位，直臂向前走，另一人跟随其旁，观察练习者的动作正确与否，并时刻加以提醒，使其不能屈肘。必要时利用布条或红领巾捆绑住双手臂，让学生体会夹紧的双臂是什么感觉。对那些经过上面的两中练习后还不能掌握正确动作的同学，可以采用布条或红领巾绑手臂的方法。即：用布条或红领巾，把练习者的两手臂捆在一起并向前伸，让他们体会两手臂直臂和夹紧的感觉。
练法3：提醒学生提肩动作。初学者可能不太理解提肩动作，教师可用通俗易懂的办法即：叫学生两手臂成预备姿势直臂于体前，在此基础上缩头颈。因为肩和头的位置是固定的，只要头颈缩下，肩无形中就提了起来。
四、根据墙面反弹来的球，合理的控制击球力量
1.要点：根据距离的远近、来球的速度等情况，采用合理的调控身体的姿势和手臂动作来控制击球的力量。中考的要求是：人离墙1。50米的距离，垫出的球要击在距地面1。50米及以上的墙面上。这就要求学生用垫较近距离和来球力量较小的球的方法即：利用全身协调动作迎向来球，身体重心随着击球动作向前上方移动。
2.易犯错误：力量时小时大，容易掉球。
3.纠正方法及练习措施：
练法1：先对墙近距离的练习，然后慢慢过渡到稍远距离的练习，直至1。50米的距离。如：先距墙20——30厘米左右处，让球在墙和前臂之间来回的、如乒乓球的弹击练习，在这一动作掌握较好的情况下，再逐渐的拉远距离如40厘米、50厘米……直至1。50米，从而体会用力大小的感觉。
练法2：正面向上垫高、低球的练习。要求每人一球，在原地垫几次高球再垫几次低球，然后再垫几次高球的练习，如，垫3次低球后马上垫2次高球……在次基础上，教师可以通过口令来指挥学生的高低垫球的变化。如从垫低(高)球开始，当听到教师的口哨声时，马上改变自己力量，调整到垫高(低)球姿势。让学生找到垫多高距离的球应该用多大力量的感觉，学生经过自垫高低球的练习后，对来球的距离和力量都有了一定的概念。这一练习熟练后，再把它应用到对墙垫球上来，即：到墙前听教师口令做近距离和远距离的变换垫球练习，学生就能合理的控制自己力量的大小，从而提高对墙垫球的技术水*。
五、方向的控制
1.要点：正对来球，利用正确的动作，将球垫至自己的正前方。
2.易犯错误：两手臂不在同一*面，球击在单臂上。
3.纠正方法及练习措施：
练法1：强调学生提高注意力。提高学生注意力的练习有很多，如：在课前的准备部分，可以安排学生听球的声音、看球的反弹做原地跳的练习。即：教师一只球，垂直的用力把球掷在地上，让学生眼看球，自己随球的反弹跳而做原地起踵跳的练习。还可以看教师的手势做前、后、左、右的移动放球练习……通过这些手段的反复练习，以达到提高学生注意力的目的。
练法2：击球到固定位置的练习。如：把球垫进距自己3米的箩筐。在教学中，我把学生分*数相等的若干小组，每组同学围在以箩筐为圆心，半径为1。50米的圆弧上，把球垫进箩筐里。这一练习熟练后，还可以进行小组比赛。规定每位同学连续垫20只球，进球的累积次数多者为胜。
练法3：击球到墙面上固定点的练习：在练习(2)的基础上，在距地面1。50米的墙上画上几个圆，要求学生把球垫在圆里或者教师根据学生的喜好，在墙面上设计些有利于吸引学生注意力的图案，要求学生把球击到老师规定的图案的某一部位。如：在墙上画一朵较大的"花，让学生练习把球垫到老师要求的某一片花瓣上等等。通过这些直接的或间接的练习手段，以达到学生提高对墙垫球方向控制的目的，从而提高体育中考成绩。
六、全身协调用力
1.要点：上、下肢的协调用力
2.易犯错误：只用上肢力量，上、下肢不协调
3.纠正方法及练习措施：
练法1：多做徒手练习;反复做手臂与墙夹球的重心上、下移动练习。
练法2：加强全身协调力的练习
总而言之，要提高体育中考排球对墙垫球成绩，不仅要求学生从思想上对它引起高度的重视。同时，作为教师，要对学生在练习过程中出现的错误动作加以正确的分析指导，使学生更快、更好地掌握正确的动作要领，形成正确的动力定型，让学生在考试中拿高分不再成为一种奢望。
CIO项目管理技巧3篇（扩展6）
——团队管理技巧3篇
团队管理技巧1
读完《团队管理》一书，发现这是一个简单直接而又令人困惑的命题。说简单，因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协助性。但在实际的执行中，会遇到很多实际的问题。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜少之回报。
企业的领导班子是带领企业发展的领头羊，领导班子的好坏，在企业的团队管理过程中有着重要的作用。团结的班子才能使一个单位、一个部门部门更好的开展工作。班子成员应该多沟通交流，建立互相信任、互相尊重、互相关心、互敬互爱的良好合作关系。一个领导班子就那么几个人，如果这几个人都团结不到一起，整个队伍也不见得能团结到一起，产生强大的团队凝聚力、战斗力。一个团结的领导团队，能在困难面前，互相鼓励，互相扶持，互相信任，凝聚团队所有人的力量，共度难关。如果大家不能互相信任，困难面前各自都为自己着想，一盘散沙，那么团队凝聚力就无从谈起了。
确定团队的发展目标，就是为团队所有人，确定发展方向，努力方向，奋斗方向。如果目标不明确，方向不清晰，或者同时出现几个目标并存的现象，那么员工工作的时候，就会拿不准工作方向，很难凝聚所有员工的力量去实现目标，甚至会出现管理混乱的现象。确定明确的发展目标，树立员工认同的企业愿景，分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准自己的位置，不同的职能部门，不同的员工在工作中形成一股合力，从而更好的发挥团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好的促进目标的完成。没有完美的个人，只有完美的团队。员工队伍管理中退队意识的培养很重要，这也是带队伍的关键所在。如果没有一个相互信任、高效协作的团队，只借助个人的力量，即使再完美，也很难找创造很高的价值，要让所有关公明白每个人的成功都是靠别人，靠组织，而不是只靠自己。时代需要英雄但是时代更需要完美的团队。
什么叫团队？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。比如说美赛达就是一个团队，能在这个高效的团队中工作实践，并结合理论的培训使我在团队的管理中学到这样的知识：
首先，为什么要组建一支团队？团队拥有一个明确且高于个人的目标，有着一套完整的规划及工作流程，并在工作过程中不断的积累经验，使之取得重大的成果，以上种种决定了团队的重要性，任凭一个人如何的努力是建设不起长城的，但并不是每支团队都有能力创建长城，主要体现在团队的组成及领导，目标方向和团队规模的确定，人员能力要求及任务分工确认，还有人员培训等。当你处理好以上几点，你就能拥有了一支能处理任务的团队。
让团队里的成员发挥个人的优势，这是高效管理团队的重点。团队必须是和谐的，这就要求队员们有着共同的方向，能团结一致、齐心协力的去完成这项任务，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，队员在和谐的`工作氛围中使用高效的工作流程办事就如虎添翼一般。团队领导是环境氛围的创建者，在这里，他必须承担起相应的职责，形成一套行之有效的规范，并合理的调配人员，能对决策做出果断的判断，在你把团队当成一切并不顾及自身利益的时候，你的榜样将在团队队员心目中得到肯定及敬佩。
团队是基于不同基础的人而建立，有些时候每个人的出发点不相同，便会产生截然不同的结局，如意见分岐、理解错误、分门结派、以及个人矛盾都有可能导致团队的目标方向偏移，这就要求领导者要拥有协调并处理矛盾的能力，除此以外领导者还要懂得正视自己的过失，检讨自身的不足，能使用正确的方法化解团队中的内部问题，并要学会运用恰当的绩效考核来激发队员的工作热情。
团队管理技巧2
这本书从整体上塑造了一个合格的团队管理者的形象他的标签归纳如下：交际能手、恩威并重、道德模范、心理学家。这各项品质不求完美拥有，但在管理方面却也都有着不可忽略的作用，具体如下：
团队的枢纽——交际能手。
所谓管理，就是把一群人才聚集在一起一同工作，每一个人才都是一个硬件，领导就是连接硬件的配件，这一群硬件集合在一起能否高效运转，全在领导。所以，作为领导，首要的任务就是要了解你的每一个成员，根据他们的个性、才能合理地分配工作。*日里也要不停地协调各成员之间的关系，对于团队的配置尽量以人际关系简单从优（减少成员在人际上花费的心思），适当地鼓励成员间的对抗与互助，从而增加一个团队的执行力与凝聚力。
团队的代表——道德模范。
作为一个团队的管理者，对整个团队的文化建设有着至关重要的作用。在日常工作中，领导的言谈举止无时不影响着团队成员，所以如果你想要你的成员们成为什么样的人，你首先就应该是这样的人，甚至更完美。由于社会价值排序的烙印，绝大多数的领导者在他的成员面前都有着一股强烈的优越感，而这股优越感，是促成好坏两种领导者的重要因素。一个合格的领导者，不会看中权利，而是看重义务，他真诚地对待每一个成员，如此一来，成员们会对你心存感恩，自然而然地，他们会主动分担你的责任，在团队里变得无私。有一点需要提醒的是，在和下属做朋友的时候要保持距离。
团队的灵魂——心理。
有的团队死气沉沉，机械工作；有的团队充满活力，热情洋溢。这两个现象的根源即是心理上的不同。一个合格的“心理学家”，他首先要是一个造梦大师。*日里抽出一些时间，和下属们畅谈理想，然后把自己的理想，公司的目标分享出来，给大家造一个如果公司发展到这步田地会怎么怎么样的梦，然后说跟着我，不会亏了你们；跟着我，你的理想会实现的！这在心理上就给了成员们希望，很足的干劲。在微观上，一个合格的管理者要学会放权，在权责对等的基础上，把权力放给下属，这样便给了他们责任感与自重感。
当然，放权要有度，防止权力的滥用，而这个度，便需要我们在不断地磨练中学会控制。第三点，便是奖励的问题。首先奖惩制度要公*。其次对于奖励本身，用金钱作奖励是最常用而且是最没有效果的奖励手段。因为金钱奖励只会带来一时的快感，而花完了以后就什么感觉也不再有了，甚至以后得不到奖励反而会变得消沉。最好的奖励是有着高名誉价值的，常见的比如证书，奖杯等，再来点更个性的比如和公司的。高层吃饭聊天的机会等等，这些心理上的奖励比物质上的奖励更为有用。最后也提醒一点，责任不可稀释，最好一个人负责一件小事而非让一群人一起负责一件大事。
团队的清扫——恩威并施。
对团队成员的好我前面已经提到了，那么对于团队的毒瘤，一个合格的管理者是不会心软的。首先要建立一个合理的奖惩制度，多劳多得，给那些勤奋的人以鼓励而不是被那些吃白饭的人所同化。其次，对于那些会死赖着不走但是对团队无太大坏处的人，需要通过建立一个合理的淘汰机制来将之驱逐出去从而引进新鲜的血液。对于被淘汰的可怜蛋们，优秀的管理者们并不会对他们撒手不管，而是运用自己的人脉将他找一个合适的工作，这样一来，你的下属的退路便有了保障，工作也就更加安心而又高效了。最后，对于团队中在你看来无可救药的“毒瘤”你要果断地将他清除出去，不要顾及个人情感，要为了团队利益着想。
以上呢就是我看完这本书总结出来的管理者所要具备的基础品质，细的方面还有好多可以延伸的，但主题上也不过这几点，先把这些基础学到手，对于管理上遇到的新问题也就能变通自如了。
团队管理技巧3
一、创造良好的销售团队氛围
营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了：
（1）拥有团队精神
要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！
（2）互相多沟通
定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！
（3）适当的鼓励和批评
鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。
二、让销售团队有明确共同的目标
设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。
首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。
三、团队成员要合理地分配
确定详细的工作流程后，接下来就是合理的`分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。
前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！
四、规划好团队考核和总结标准
这里作为管理员的我，有时候最头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。
（1）按时规划
一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。
（2）考核总结
同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！
总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不可，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。
CIO项目管理技巧3篇（扩展7）
——项目管理 (菁选3篇)
项目管理1
1、熟悉各种办公室软件的`使用； 2、熟悉项目管理流程，掌握项目管理技巧； 3、具备很强的沟通协调能力和解决实际问题的能力，能够处理工程中具体技术问题，具备丰富的现场施工经验和宏观把握能力； 4、较强的沟通、协调及组织能力，优秀的文字表达能力和语言组织能力； 5、诚信上进，负责敬业，良好的问题判断及分析解决能力； 6、具备良好的服务意识，具有创新意识，责任心强，较好的团队合作能力。项目管理2
1、组织设计和制订工程建设计划；
2、配合相关部门做好设备安装的设计、概算、招标工程量审核、安装调试等工作； 3、配合施工单位按照相关管理制度、安装图纸、操作规范和进度要求完成土建和设备安装任务； 4、及时处理工程管理中发生的异议和投诉,不断提高服务满意度； 5、对施工现场进行监督管理，做好安全与现场管理工作； 6、建立土建施工等进度记录和台账，做好与施工单位的设备安装图纸等资料的交接存档工作； 7、对土建、设备安装作业量等相关数据进行统计和报表分析，根据分析数据建议对策并向上级领导反馈。项目管理3
1、拥有组织房地产项目的开发设计、施工总包、销售、财务等环节的运作及整体配合实操经历；
2、熟悉工程项目前期资料申报和施工证照、工程报建报装等办理工作； 3、熟悉项目招标和施工监理工作，能够进行图纸审查和协调工作； 4、熟悉国家相关政策法规，具备与岗位所需的"相关专业知识； 5、熟练使用办公软件和CAD制图软件,具有核算统计技能； 6、具有较强的人际沟通能力和文字功底，良好的职业道德，具有执行能力和抗压能力； 7、具有很强的责任心和事业心。推荐访问: 项目管理 技巧 CIO CIO项目管理技巧3篇 cio项目管理技巧1 如何做一个成功的cio