epc工程项目经理总结（10篇）epc工程项目经理总结 工程epc总承包项目工作总结 工程epc总承包项目工作总结工程epc总承包项目上半年总结及下半年重点工作20__年上半年***项目下面是小编为大家整理的epc工程项目经理总结（10篇）,供大家参考。
篇一：epc工程项目经理总结
工程epc总承包项目工作总结
工程epc总承包项目工作总结工程epc总承包项目上半年总结及下半年重点工作20__年上半年***项目经理部以两级公司二届五次职代会精神为指导，“不忘初心、牢记使命”，服从公司领导，认认真真开展工作，各项工作有序进行，为完成项目履约，完成公司下达的各项经济指标奠定了坚实的基础。一、组织机构及人员分布情况项目部目前共有职工26人，项目部机构设置为四部一室，其中项目经理1人，项目支部书记1人，项目总工1人，项目副经理3人，工程技术部11人，安全质量部2人，物资管理部2人，经营预算部4人，综合办公室1人。二、上半年项目经营管理情况（一）项目策划编制及执行情况根据本工程线路较长，征地拆迁不到位、工期要求高、进度款支付条件差等不确定因素较多，将该工程划分为五个施工区域，道路工程划分为四个工区，桥梁划分为一个工区进行施工。本工程道路工程采用费率下浮工程分包的模式，后根据需要划分成合适数量的专业分包合同和劳务分包合同。桥梁工程
采用劳务分包的模式进行，共需要分包单位10家，分别是桩基工程2家、土方工程1家、桥梁下部结构及附属设施2家、预制混凝土箱梁制作1家、预制箱梁吊装运输工程1家、桥梁防水工程1家，还有大临建设、监控工程各1家。
项目策划编制工作同步进行，目前存在的不确定数据及因数较多，项目经营策划书编制工作推进缓慢。一是现阶段施工图纸均为电子版的招投标图纸，图纸上明确说明不具备指导施工（但建设单位口头答复按施工图纸对待）。二是项目未履行招标流程、合同条款暂不明确，工程准确成本不确定，难以形成支撑性的数据来最终确定收入、成本及利润率（如未招标材料价格调差风险），根据以往经验偏低。三是现场要求全过程实测实量计量，导致施工方案以及施工成本偏差的不确定因素较多。四是本项目资金压力较大，且项目部在资金策划方面能力较为薄弱，依据现行付款比例及工期要求，资金情况不容乐观，势必造成项目成本加大，项目策划书编制工作目前处于滞后状态。
（二）道路分包招投标流程情况目前分包模式已确定。采用暂估合同额，编制控制价参考以往项目编制，下发图纸之后工程量同步根据招标进度进行计算，以满足前期施工及付款要求。分包进度结算全部只作为月度工程量确认及进度资金拨付的基础资料，不作为最终结算及
付款的依据。后续待与业主方签订合同后依据审计单位出具的审计报告予以分包方结算付款。并且分公司已拟定与各分包单位的合作协议，协议正在签订当中。
现共有5个招标流程正在进行。含概道路、电力管道、给排水管道、桥梁等专业全部工作内容。
（三）物资采购管理现项目部前期安全文明施工、临建设施、仪器设备等固定资产及二三类材料采购已经开始采购，道路雨水管道工程四个工区已全部进场，三个工区已进行施工。分包方承担的雨水管材及砂石料等地材也已进场，但是都存在材料调差风险。目前管道工程进场材料价格甲方不予认价，明确要求收集好发票采购合同等各类手续，为后续认价做好准备，目前无书面说明，调差方式不明确。***市信息价普遍低于市场价格，且因工程地点较偏远，项目所在地周边部分乡村道路不让大车同行，需要绕行，造成材料的运输成本增加。为了保证施工进度，不因物资进场慢而影响工期，初步计划选定42家供应商，分别是商品混凝土5家、钢材3家、水泥2家、沥青2家、柴油2家、门禁系统1家、声测管1家、砂1家、零星物资3家、套筒2家、孔道压浆剂1家、围栏1家、电缆1家、波纹管1家、钢绞线2家、钢板型材2家、二
三类材料2家、橡胶支座1家、锚具2家、面包砖1家、配电箱1家、火烧板1家、脚手架2家、模板1家、钢筋网片1家等，后续根据实际情况再增加。
（四）技术质量管理技术质量管理：自5月10日进场以来，项目部积极组建技术质量管理体系，保证工程技术质量管理工作有序进行，现阶段已完成如下工作：1.测量方面：完成控制点复核工作，并上报测量成果表，对误差超出规范允许范围的点邀请设计院重新复测，目前，该项工作已闭合。加密点经前期静态摆设，已满足施工需求。2.技术资料：技术资料与现场同步，方案编制有计划且有责任人，目前已完成雨水工程、测量、临水、临电等方案编制，正在进行项目策划编制，同时积极编制污水工程施工方案，为专家论证做准备。严格执行技术交底制度，对进场分包队伍作业人员进行现场书面技术交底，同时对图纸问题进行逐一解答。3.试验方面：严格执行现场材料进场报验制度，与监理单位按照检验批次进行现场取样，及时送样，待材料检验合格后方可使用。（五）安全管理
严格按标准化手册进行大临布置，施工现场临时栏杆采用工具式围栏，严格按**安全文明标准化工地进行建设。目前与四个工区的安全协议已经签订，安全技术交底资料齐全，施工现场无重大安全隐患。安全无小事，安全管理永远在路上，项目部将严格要求各专业分包单位及劳务分包单位严守安全底线，认真开展班前活动，开展经常性安全检查，把安全隐患消除在萌芽状态。
四、下半年经营管理的重点工作1、加强分包的管理加强分包合同的签订审核和过程管理控制，严格执行公司审定的招标控制价，招标控制价的制定要结合工程所在地的实际情况、施工图纸的难易程度、结合分公司以往路桥项目类似子项的分包单价准确确定分包招标控制价。对涉及价款的合同条款、综合单价包含的工作内容要在分包合同中约定明确，必要时项目班子成员进行上会讨论。对现场签证的发生、计量、计价、付款要按合同要求的程序办理。对分包单位进行严格的管理，坚决杜绝以包代管的现象在该工程中发生，重视事前和事中控制，以免造成返工、返修等加大费用事件的发生。严格执行先签订合同后进场施工的顺序，避免因单价或费用而引起争议的产生。分包合同编制完成后要经过项目部班子
成员上会讨论后执行，参考学习三环项目部或其他分公司类似工程的分包合同条款，尽量保证合同条款的严谨，避免出现双方有争议的条款。
2、分包结算控制。分包合同签订后，对项目部全体成员进行合同交底，严格按签订的合同条款和分包单价执行，结算时依据现场工作任务确认单，实行分包结算项目部内审，设立项目部分包结算内审管理小组，组长为项目经理，项目部设置专职的计量工程师，对分包单位的月结算工程量进行严格审核，避免超结、重复结算的现象发生。3、材料价格的控制材料全部在电子商务平台公开招采购，联系有实力的制造商、经销商，广发招标信息、扩大投标参与人数量，以最低价确定中标人，降低材料采购单价。对特殊物资的采购采用有针对性的措施，如桥梁定型钢模板为定制产品，因各设计院设计的桥梁图纸尺寸不一样、无通用性，定制的钢模板在本工程使用完毕后，无法用于其它工程，为此我们可以计划在桥梁定型钢模板公开招标采购中，要求制造商对使用完毕的钢模板予以回收，在定标时以所报综合单价-回收单价差值最小的制造商中标，最大限度降低采购成本。
分包进度结算中对分包人领用的甲供材料进行材料核销，严格控制主要材料损耗率，砼损耗率控制在1%，钢筋损耗率控制在1%，其它材料损耗率以经营部门确定的损耗率控制，对超过材料损耗率的部分双倍或三倍扣除，以树立分包单位节约材料的意识。每月进行一次经济活动分析，进行材料图纸用量与现场实际用量的对比，尤其是商品混凝土、砂石料等大宗材料。
做好材料价格涨跌趋势分析，作为材料采购计划参考资料。控制材料进场批次，从进场单价上创造收益。
加强现场管理，对于材料的卸车、堆放保管、领用、倒运、下料使用等环节重点监控，杜绝浪费，确保材料的损耗率在合理的范围内。
4、机械费控制策划机械设备租赁在中冶电子商务平台公开招标，在招标前尽可能多寻找就近的设备租赁商，招标时及时通知各设备租赁商在中冶电子商务投标报价，以最低价中标原则确定设备租赁商，降低租赁费。合理安排施工方案，完善工序之间的衔接，注重机械使用效率，压缩租赁时间，降低租赁费用。5、加强质量安全管理
加强质量检查，杜绝质量事故的发生，优化施工方案，细化质量的控制手段，做好技术交底，强化全体员工的质量意识。加强质量监督，避免出现返修、返工的现象；
加强施工安全管理，建立健全安全管理规章制度，开展班前活动教育，把安全管理纳入日常管理的各个环节中去，定期进行安全检查，保证不能发生大的质量安全事故的发生；严格把控安全文明施工费的投入，保证安全设施与施工生产同时设计、同时施工、同时投入使用。
6、合理优化施工进度合理安排施工工序，合理优化施工网络计划，优化施工组织设计，最大限度的节约工期，从而节约大量的管理费、机械租赁费、临时周转材料租赁费等。7、重点抓好二次经营工作认真研究施工总承包合同、施工图纸、20__年**定额，结合项目现场的实际情况及以往工程的审计经验，仔细做好项目的经营策划书编制工作。提前策划，找出项目的经济增长点，以免实际施工中错过签证的最佳时机。成立以项目经理为组长的经营小组，加大收集发现经济增长点的几率，同时提高项目部签证、设计变更等索赔事件的语言表述能力及编制水平，为最终审计奠定基础又不给相关签字
人员带来不必要的麻烦。及时做好施工过程中发生的现场签证、设计变更办理工作，以免时间太长，增加办理难度。
加大与建设单位、设计院的沟通，重点抓好基坑开挖、地基处理、基坑支护、路基挖填方等方面的签证或图纸增加修改工作。
8.加强干部队伍建设，培养好年轻大学生。重点抓好项目部年轻干部及新毕业大学生的培养工作，落实师带徒情况，考核他们的学习成果，尽快使他们成为项目部的骨干管理人员。加强各类管理人员的日常管理，监督他们业余学习情况，组织培训和集体学习，做好各类人员执业资格证书和岗位证书的培训取证工作。9、提升抓班子带队伍能力，全面推进党的思想建设、组织建设，作风建设，抓好党风廉政建设工作。以保证和服务施工生产和经营管理工作为重点，组织开展“不忘初心，牢记使命”主题教育活动，加强党的领导，加强项目部全体管理人员的凝聚力。贯彻落实集团公司年中会议精神，把讲团结、讲奉献作为项目部团队建设的努力方向，让诚.合文化在项目部所有员工心中生根发芽。**道路及配套工程epc总承包项目经理部
篇二：epc工程项目经理总结
EPC项目经验总结
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EPC工程总承包管理经验小结
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。
工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.
EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。
操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：施工前的准备：
1：工程总承包模式＊2：总包商的融资策略与项目资金管理
3：工程总承包投标策略＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理施工过程的工作：☆1：工程总承包的深化设计管理☆2：工程总承包中的分包商管理
3：工程总承包项目的风险管理☆4：工程总承包的采购管理
5：总承包的组织管理体系
我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面：
1：工程总承包的商务谈判与合同管理在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近
几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。
2：工程总承包的深化设计优化问题作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言
而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题
由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。4：工程总承包的综合管理问题
工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。
EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。
篇三：epc工程项目经理总结
用心配合甲方用心配合甲方用心配合甲方项目管理项目管理项目管理监理等单位对现场的质量监理等单位对现场的质量监理等单位对现场的质量安全检查安全检查安全检查严格按照施工图纸和规范要求施工严格按照施工图纸和规范要求施工严格按照施工图纸和规范要求施工坚持以工序质量控制整体工程质坚持以工序质量控制整体工程质坚持以工序质量控制整体工程质施工过程中施工过程中施工过程中加强与监理方项目管理方的沟通交流认真执加强与监理方项目管理方的沟通交流认真执加强与监理方项目管理方的沟通交流认真执行建筑工程施工技术规范规则标准和安全生产规程落实质量和行建筑工程施工技术规范规则标准和安全生产规程落实质量和行建筑工程施工技术规范规则标准和安全生产规程落实质量和安全生产职责制安全生产职责制安全生产职责制建立完善的质量和安全生产管理体系建立完善的质量和安全生产管理体系建立完善的质量和安全生产管理体系确保工程原确保工程原确保工程原材料施工工艺实体质量到达设计要求
2019年度工作总结
尊敬的各位领导、同事们：大家好！我是XXX项目部的XXX。2019年度，是一个机遇与挑战并存、职责与使命共担的年份。
回首过去的一年，在公司领导的关心和指导下，在同事们的支持和配合下，我坚持不断地学习理论知识、总结工作经验，加强自身思想修养，努力提高综合素质，严格遵守各项规章制度，较好的完成了自己岗位的各项职责，在工作潜力和技术水平等方面有了很大的提高。温故知新，现就2019年工作总结汇报如下：一、工作总结：
1、自身业务方面：在项目工作中，技术负责人是一个举足轻重的岗位，关系着整个项目的技术支持、安全管理及造价等多方面的工作。因此，对于工作我一向不敢懈怠，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度，及时编制各项专项方案并经常向老同志请教，以确保工程顺利开展；及时对现场各施工班组的工序进行技术交底，杜绝出现不必要的返工和损失。作为项目技术负责人，我深知岗位职责重于泰山、工程质量高于一切。在XXX项目中，坚持以项目经理部为核心，把施工质量、安全管理作为重心，紧密配合各分管项目经理、施工员、安全员等，精心编制施工组织设计、科学制定各项施工方案、合理安排各项工作计
划。在前期施工测量中，经过细致严密的部署，组织各施工员用心展开轴线复测、施工放样、轴线控制网建立等技术准备工作，做好测量技术交底记录，确保后续工程顺利进行。测量过程中，及时发现测量偏差的问题所在，透过分析讨论，多方测量复核，以保证测量工作的准确性。
施工前期，对图纸中存在的问题及时与设计单位进行协调确认，并构成文字依据，再将确认的方案，施工方法，图中修改部位及时通知相关作业班组，坚持做到当天事，当天完成。
用心配合甲方、项目管理、监理等单位对现场的质量、安全检查，严格按照施工图纸和规范要求施工，坚持以工序质量控制整体工程质量。
施工过程中，加强与监理方、项目管理方的沟通交流，认真执行建筑工程施工技术规范、规则、标准和安全生产规程，落实质量和安全生产职责制，建立完善的质量和安全生产管理体系，确保工程原材料、施工工艺、实体质量到达设计要求。
严格遵照监理及项目管理方的要求，认真执行建筑施工规范，做好各项技术交底工作，及时编制各项施工方案、施工计划，认真审核，及时报批监理，保证方案到位、计划得体、施工连续。科学合理地指导施工员、技术员进行安全管理与文明施工、做好质量验收记录，充分了解施工现场的各种状况，掌握施工进度，确保工程质量和施工安全，坚决违规操作。对于不合格工程，坚决进行整改。
对图纸中后序工作提前进行熟悉，分析施工难点，及时与相关单
位接洽，为后期工作做好前期准备。根据建设单位及主管部门的要求，认真组织编写施工日报、周
报、月报以及安全生产日报、周报，合理制定施工月、季度、年度计划，并对工程进度跟踪检查，实行动态控制管理，及时调整进度计划，确保工程如期完成。
认真审查各分部分项施工方案、专项施工方案、冬雨期季节性施工方案、施工事故应急处理预案，负责制定确保工程安全、质量的技术实施方案、施工组织设计以及与施工相关的环境保护等措施，建立健全安全、质量保证体系。
2、团队学习方面：加强自身学习的同时，积极倡导、组织项目管理人员加强技术知识的学习。要把自己的职责和企业的发展相结合起来，定期组织施工技术人员学习本公司及其他单位优秀的标准做法及先进技术，不断完善项目团队的知识体系。我们项目部是一个年轻化的团队，大部分技术员都是80后，谦虚好学，并且充满活力与激情，同事之间的相处十分融洽，没有恶意竞争现象，有利于共同学习、共同进步。一年来，配合公司技术科，组织各施工技术人员及预算员学习利用GPS设备进行测量、放样，配合使用CASS软件进行土方算量；学习project软件编制工程进度计划；学习编制施工方案及技术交底；审学图纸、参与图纸会审及图纸优化等。3、协作配合方面：
配合项目经理协调组织建设单位、项目管理单位、监理单位、设计单位、勘察单位等相关单位进行各分部分项工程的验收工作；
配合建设、项目管理单位进行各项手续的办理工作；配合设计单位进行施工图报送、审查，及时掌握各项手续的办理情况；行政主管部门下发文件的领取、分发，以及主管部门所需各项资料的报送工作。二、工作体会：
通过一年的工作，我深深地体会到工作的重要性与复杂性，收获颇多，主要有以下几个方面：
1、思想的转变：要做好自己的工作，首先要明白自己的本职工作与岗位职责，端正态度，踏踏实实的做好每一件事，做好事前规划、事中检查监督、事后验收总结。千方百计为各项工作创造施工便利条件，不能等、靠，今日事今日毕，避免拖拉。
2、计划的重要性：在做每一项工作之前，应提前对该项工作进行分析，制定切实可行的施工计划。理清头绪、分清主次。比较各种施工计划的优劣，选取最经济适用的计划进行施工。以避免杂乱无章，减少施工费用增加，缩短工期，创造更多的经济效益。
3、施工现场布置的合理性：施工现场的布置务必思考便于施工，包括材料的堆放区，施工机械的安装位置，运输通道的设置等。避免由于布置不合理而造成施工困难，材料周转时额外增加人工费用。
4、材料节约：项目部最终的施工目的在于盈利，我们能做的一是通过技术手段，二就是减少浪费，节约材料。现今物价普遍较高，小到一根扎丝，一枚铁钉都是我们节约的对象。积少成多，这样做不仅仅能够减少施工垃圾，更重要的是减少了人工清理及垃圾转运费用，还节省了材料，成本相应下降，利润空间也就相应增加了。
5、安全生产：安全生产事关职工家庭幸福，企业发展。应提前做好危险源的识别，深入开展安全教育，使安全生产深入民心。对重点部位进行重点监控，确保有人施工有人管，无人施工有人查。做好临边洞口的防护工作。对违规操作人员坚决予以严惩，长抓共管，构成长效机制。三、工作中存在问题：
从事施工技术管理工作多年，深深感受到工作的繁忙，职责的重大。大事、小事压在身上，往往重视了这头，却轻视了那头，有点头轻脚重，没能全方位地进行系统地工作。主要体现在：
1、安排工作落实不到位，往往始于安排而疏乎过程中检查、落实；
2、工作安排与检查验收不同步，致使有些施工环节没有达到预期效果。
以上问题虽不能影响工程质量验收，但应该坚持“查找不足赶先进，立足根本争先进”的工作方针，总结经验，改正缺点，找出工作中的不足，以便在今后的工作中加以克服、改进。四、工作愿景：
回眸2019，展望2020，在此，感谢公司领导给了我这样一个发挥才能的舞台，我要更加珍惜这样的机会。我将进一步加强专业知识的拓展和技术水平的提高，忘掉既有的成绩，认真学习并掌握好专业知识，提高自己的工作潜力，争取在最短的时间内，成为一个技术过硬，管理全面的全能型人才，为集团公司的全面发展而努力！
XXXXX项目XXX
年月日
篇四：epc工程项目经理总结
XXX工程EPC工作总结
xxxEPC项目部XXX年XXX月XXXX日
引言
XXXXXX工程工程是中xxx第一次实行建、xxx分离xx管理理念的工程工程项目（中国xxxXXXX部工程分公司为XXXXXXXXXXXX段项目业主，工程建设项目经理部为XXXXXXXXXXXX段委托业主），委托业主确立了工程设计咨询商，成立工程设计咨询xx管理项目部（PMC），在新的xx管理模式下，EPC项目部所有xx管理人员紧紧围绕“做一个项目，出一个精品”理念，积极组织并开展本职工作，工程质量、安全、进度控制、技术xx管理等各项工作得到健康发展。确保了EPC机构得以健康、平稳、高效地运作，为XXXXXX工程建设顺利投产打下了坚实的基础。
自开工以来由CPEXXXXXXXX牵头XXXX南设计院、中油一建组成的联合体EPC项目部在业主各级领导及监理部的关怀支持下，按照公司部署和工程建设项目经理部的要求，坚持科学发展观的理念，精心组织，科学xx管理，规范运作，确保了项目保质保量、安全环保地建设实施。
目
录
1概述.....................................................................................1
1.1工程概况......................................................................1
1.2施工概况......................................................................1
2项目部设置及构成.................................................................1
3施工xx管理........................................................................3
4设计xx管理情况................................................................10
5采办xx管理情况................................................................12
6综合计划xx管理................................................................20
7Q/HSExx管理情况.............................................................22
8外协xx管理情况................................................................29
9项目亮点............................................................................30
10合理化建议......................................................................31
11结束语.............................................................................34
1概述1.1工程概况自己填，每个项目自己都有XXXXXXX意图如下图所示。自己填，每个项目自己都有
1.2施工概况由于XXX经济相对较发达、地方援建项目多、各地新规划区域多，加之初步设计单位工作深度不够，造成地方政府诉求及各地规划区与初设路由冲突且影响范围极大，为此EPC项目部通过建立完整的外协联络体系，树立超前意识，深抓工程控制性环节和薄弱环节，攻难点、抢进度，将各项施工有机结合，统筹安排，工程和XXX齐头并进。在实施过程中一如既往地抓安全质量工作，坚持“安全第一，预防为主”，重视重大风险和危险因素识别、有效制定消减措施，把事前控制作为本项目HSE工作的的首要任务，加强质量现场监督、检查，实行动态xx管理，始终如一地严抓安全质量工作，推行基于风险xx管理的安全监控模式，全面提升QHSExx管理水平。2项目部设置及构成2.1EPC项目部组织机构EPC项目部投标承诺EPC项目xx管理人员XX人，不可替换人员XXX人；针对外协工作难点，调动XXXX人员，充实到EPC项目部。1）项目部设项目经理、项目书记、项目副经理、项目副书记、项目安全总监、项目总工等共XXX人，对全项目进行领导和xx管理，是项目实施的xx管理核心。
2）项目xx管理层以XXX个部门为基础，各部室职能人员接受项目经理的领导，并对各施工项目部实施监督与xx管理。XXX个职能部门为：工程部、质量部、HSE部、财务部、综合部、外协部、采办部、设计部、控制部。
2.2施工项目部设置EPC项目部针对本标段地形特点、施工任务和合同工期，为保证“按工期、保质量”完成任务，设置包含以下施工项目部：XXX个工程施工项目部、XXX个XXX施工项目部及XXXX个物资中转站。2.3EPC项目部部门职责2.3.1项目经理全面负责项目工程施工生产、经营xx管理、财务等工作。2.3.2项目执行经理协助项目经理负责项目施工生产、经营xx管理、工程调度工作。分xxx外协的副经理负责征地外协xx管理工作。分xxx经营的副经理负责经营预算统计、成本控制、人力资源等xx管理工作。安全总监负责HSE等项目施工安全、施工质量xx管理工作。2.3.3项目书记全面负责党工团等xx管理工作。项目副书记、工会主席负责项目党工团xx管理工作，并分xxx项目后勤、外事接待、文控等xx管理工作。2.3.4外协部负责工程征地协调xx管理工作。2.3.5工程部负责工程施工、技术、质量、安全、数字化等xx管理工作。2.3.6财务部负责项目工程成本预测及控制、资金筹措、财务核算等xx管理工作。建立健全财务xx管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算xx管理，反映、分析财务计划的执行情况。2.3.7控制部负责项目人事劳资、工程计划、统计、预算、分包、合同、现场签证等xx管理工作。
篇五：epc工程项目经理总结
建设工程EPC项目经理的提高和学习成长
大多数人在担任项目经理前，是在企业某个领域、某个方面的佼佼者。但由于担任EPC总承包项目经理后，由于技术管理幅度更宽、干系人更加复杂、承担的责任和风险更大。
要求项目经理的知识面更宽、社会经验更多，从而能有序组织项目实旋、从容处理项目遇到的各类复杂问题。（一）全面知识结构的重要性例如对于“测量”专业，需要掌握包括但不限于：1）不同设计阶段（初步可行性研究、可行性研究和初步设计）测量的目的有何不同？要求的测量精度有所不同；2）海域测量与陆域测量在测量技术方面的区别和测量成本方面的差异。对于“地质”专业，需要掌握包括但不限于：1）不同设计阶段，地质勘探的技术深度要求有何不同，各阶段勘探成果文件的用途是什么；2）详勘阶段地质勘探报告中的相关内容对工程设计有那些影响；3）地震构造、地震烈度、地震加速度和地震液化在不同设计阶段的应用；4）查明岩土地层构成及分布的目的是什么？不同类型土层、深度对土建工程设计有什么影响；5）为何要查明地下水条件？地下水位的高低和地下水的类型对土建工程设计有什么影响；6）需要查明那些不良地质作用，这些不良地质作用对工程建设有那些影响；7）通常在什么样的地质条件下可以采用天然基础？在什么样的地质条件下通常采用那种地基处理方式；8）什么地质条件下需要采用桩基，通常什么地质条件下采用那种类型的桩基？各种类型的桩基有那些技术特点。对于“水文气象”专业，需要掌握包项但不限于：1）查明厂址所在地区洪水情况对建设工程有什么意义，不同规模的建设工程的防洪标准有什么要求；
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2）海洋水文例如潮流、潮位、水温、波浪和风暴潮等对项目厂址标高和取排水系统有什么影响；3）不同类型的工程水源品质有那些特点，水源品质参数如何收集，不同水源类型和水质对工程有那些影响；4）气象要素特征值从何而来？各种类型的特征值对建设工程那些方面有影响。当设总时学习这些其他专业知识时偏向于技术方面，但对于EPC总承包项目经理而言就需要拓宽知识面，需要进一步了解这些专业工作对项目进度、质量和造价方面的影响以及主要风险控制点。例如：某项目由于海域测量成本较高，就应该重视测量任务书的评审，避免测量范围不合理增加和测量精度无原则提高。在某海边电厂海域测量任务书（设计单位提出）评审时就大幅缩小了海域测量范围並针对海工工程布置方案分区提出测量精度，从而避免了测量费用的不合理增加。由于厂址的风向玫瑰图中的主导方向对工程总平面布置方案至关重要，因此应对项目前期设计单位提出的风向玫瑰图进行验证。在新疆某EPC总承包项目（发电厂）就针对业主提供的气象专题报告开展相关调研工作，拜访了项目厂址附近的“原住民”，向原住民了解当时夏季和冬季主导风向。结果发现原住民的“认知”与报告中的主导方向不一致，然后组织气象专家进行分析研究，结果发现报告设计单位选择的参考气象站离天山山脉太近，而厂址距天山山脉较远，参考气象站的风向玫瑰图己缺乏代表性。从而避免了一次可能导致电厂总平面布置方案颠覆性错误的发生。在新疆某电厂EPC总承包工程，在厂址调整后（新厂址离旧厂址约5km）业主为了省钱，将地质勘测以超低价委托给当地某非电力行业的勘测单位。本来理论上业主应对勘测成果负责，新厂址勘测不在总承包工作范围，总包方无需过度关注。但作为项目经理本着对客户负责、对工程负责的理念，意识到勘测合同价格偏低可能会影响勘测工作的质量，因此主动免费派出地质工程师对业主聘请勘测单位的现场作业进行外部监管，结果发现勘测单位为了减少成本降低了现场作业的质量要求，甚至存在造假的嫌疑。
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因此在勘测单位新厂址勘测成果提交后，项目部结合原厂址勘测成果对新厂址地质成果资料进行了评估，认为新厂址勘测成果中提出的土壤承载力40kN偏低，作为项目经理向业主建议由总承包方进行复核性钻探，没问题不收费。最终新厂址勘测单位将土壤承载力由40kN提高到60kN。地质和土建专家都知道这样的参数调整对一个全面采用天然基础的大型工程在土建费用意味着什么（差异超过千万）。说实话，上述二个例子在常规建设模式下难以发现错误，在EPC总承包模式下项目经理没有丰富全面的知识和项目风险控制意识也难以实现主动控制，更不要说第二例中的地质参数错误责任与总承包无关。从上述二个实例应该体会到项目经理需要具有广泛而全面的知识结构的重要性。
（二）进行自我学习如何进行学习的呢？首先明白学习的重要性，专业背景是电气专业（电气注册工程师），但作为项目经理必须对其他专业特点有所了解。因此树立了：不求成为其他专业的技术专家，但求成为其他专业的“行家”。从而在工作中主动学习各专业的基本知识，学习方法包括但不限于：1）请教各专业有经验的老同志，建立各专业技术特点方面的基本概念（原单位几乎所有专业的主任工程师都是师傅）；2）看相关专业的标准、规范，多看几次必有体会，有了体会重点看相关条文的编制说明（通常标准规范对重要条文后面有编制说明），必要时找到标准规范编制单位开展编制工作时进行的专题研究报告加以研究学习、加强标准规范条文的理解（这是从事专业技术工作时养成的好习惯）；3）认识阅读各专业同类工程的相关成果文件，细细品味其工作重点和出发点，不懂的向相关专业有经验的专业工程师请教；4）向相关专业的下游专业的专家请教，了解他们对相关专业的提资要求及成果应用方面的特点；5）归纳总结相关专业的工作重点，对工程而言风险控制点有那些；6）将自己归纳总结的要点与相关专业的专家们进行讨论，改进、固化所学的知识。
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为了科学规范管理总承包项目，首先从网上下载了新颁布的《总承包项目管理规范》（GB／T50358-2005），认真研读、细心体会。这本规范是我国最早实践EPC总承包工程的化工行业的专家为主编制的，具有很高的水平，后来又购买了全套规范解读方面的书籍进一步研读。《总承包项目管理规范》是所有EPC总承包工程项目经理的“工作指南”，现在有些做了几个EPC总承包工程的项目经理仍然没有认真研读过《总承包项目管理规范》，也许他们认为凭着个人的聪明才智和成功实践就可管好项目。当时企业己有了总承包项目管理方面的体系文件，担任项目经理后理应学习，但当时管理体系文件是按管理要素分类的，同一工作的要求分散在各个文件中，研读起来非常辛苦。为了提高组织效率，没有要求项目部核心团队全面研读管理体系文件，而是由本人作为项目经理在研读的基础上归纳总结，然后向项目部主要成员宣贯。项目部要编制项目管理制度，但当时缺乏经验，考虑到EPC总承包商的角色与传统自建模式下的工程业主的角色有相同之处，因此决定向优秀业主学习，设法收集了两个电力行业管理水平较高的工程业主的工程管理文件作为参考，细致体会其管理流程和管理要求，再结合《总承包项目管理规范》思考自己的项目应该怎么管，从而组织项目部编制了项目部的系列管理文件。后来又认真研读了本工程项目业主的管理文件，对项目部管理文件进行了升版，进一步梳理了业主、监理、总包方和分包方的管理界面，並将业主的管理文件的要求融入升版后的项目管理文件中。之前说过，第一次担任EPC总承包工程项目经理前是设计项目负责人，做了EPC总承包除了管设计还得管采购、管施工调试、管安全。做了10年设总，设计管理当然比较有经验，采购管理本身是当地政府和行业评标专家且在设计项目高度参与业主的采购活动，可以说也不陌生。但对于施工调试和安全的具体管理缺乏经验，因此在这方面必须补课。因此一方面收集了某施工企业的施工管理制度以熟悉施工单位的管理风格，另一方面收集了某施工单位编制的典型施工方案和作业指导书，用来学习各单位工程、分部工程和作业施工的工作分解、管控重点等，另一方面用于项目部指导施工分包商编制相关施工方案和作业指导书。各位读者看到这里，是否基本理解了EPC项目经理如何自我系统学习的吧。
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（三）针对性学习以及快速学习系统学习EPC总承包工程建设所需的项目管理基本理论和建立工程设计和施工技术基本知识对于项目经理仅是知识管理的第一步，更重要的是在工程实践中持续学习、总结和固化。每个项目经理都会在工作中不断遇到这样那样的问题，善于学习的项目经理总是视解决问题的过程为进一步学习的机会、将所学理论用于实践进行验证的机会、进行总结改进自己的机会。但是，遇到问题首要任务是解决问题，不可能等你慢慢学会了才来解决问题，这就要求项目经理具有快速学习的能力。例如，当设总时审核某环境评价单位编制的工作大纲，意识到工作大纲中描述的工作深度要求是否满足要求是审核的重点。因此快速上网搜索了“环境影响评价报告内容深度规定”，然后快速阅读並和环评单位提交的工作大纲进行对比研究，发现工作大纲中的内容深度不够。经和环评单位沟通，是国家和行业升版了相关规定，而环评单位没有及时宣贯新规定，导致提交的环评工作大纲是依据旧版本的规定编制的。通过参与环评工作、加强与环评单位的交流，又建立了火力发电厂环评的基本知识，例如：1）电厂烟囱並非越高越好，要视敏感目标离烟囱的距离及气象条件通过计算确定，保证敏感地区的落地浓度满足要求；2）电厂附近有机场时，烟囱高度还应满足航空限高的要求；3）电厂温排水对海洋生物有消极的一面，也有积极的一面，需要通过海洋生物调查和数学模型计算甚至物模试验来综合评估。在参加某工程的《职业病防冶报告》评审会时，发现报告中提出的后续工作安排中描述的主体设计单位应进行的工作有不妥之处，因为这些工作不是主体单位擅长之处，因而心存疑虑。因此又快速上网学习，发现报告中要求主体设计单位做的许多事都应该是报告编制单位负责的，当时在会上就代表主体设计单位提出了质疑，最后卫生部派出主持会议的负责人严肃批评了报告编制单位。
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担任项目经理后，由于施工分包单位能力较差，希望能够引导他们做好《施工组织设计》，为此又快速学习了《施工组织设计导则》，归纳了施工组织设计中施工总平面布置方案考虑的重点；组织总包项目部编制了《施工总平面方案设计指导书》並向施工分包商颁布，从而对施工分包商进行了有效指导、体现了总包方主动控制的作用。同时在此过程中，又积累了施工组织设计和施工总平面布置方面的相关知识。在进行项目重大风险识别时，意识到在北方严寒地区施工存在冬季施工的风险，因此有意识去学习冬季施工方面的知识。一方面上网搜索相关文章，另一方面请教企业内外有冬季施工实战经验的朋友，从而建立了冬季施工风险所在和冬季施工基本措施（“搭棚子、生炉子、盖被子”）、加强了冬季施工风险控制意识。在主体结构封顶（11月20日）完成当天，在大家普遍松了一口气的情况下，仍然保持清醒的头脑，要求总包项目部施工经理和安全经理组织对封顶后结构保温覆盖的检查，发现施工单位由于物资不足被子覆盖不到位的问题，然后迅速协调解决，从而避免了一次重大质量事故。认为学了项目管理的基本理论就必须设法在工程实践中应用，只有应用方能体会这些理论和方法带来的好处，才能通过实践提高项目管理的水平。例如针对施工进场到正式开工（第一罐混凝土浇灌）之间时间短的特点，有意识地运用IPMP中的管理方法对开工前的工作进行深入研究、精心策划，对相关工作进行了详细的“工作分解”並将每项工作进行了“责任矩阵”分配，从而在非常紧的时间内按计划完成了开工前的各项工作，真正做到了“科学规范、忙而不乱”，赢得了工程建设各方的认可，自己在管理知识方面也受益匪浅。担任过总承包项目经理的同志都知道安全管理的重要性，因为一旦发生安全事故，项目经理个人是要承担法律责任的！因此从设计总工程师转岗担任EPC总承包工程的项目经理后，非常重视安全知识特别是施工安全知识的学习。例如在首次担任EPC总承包项目经理时认识到脚手架是安全事故多发点，因此主动进行学习，学习方面还是老一套：1）从网上学。从网上收集了许多脚手架安全管理经验和脚手架安全事故方面的文章用于学习；
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2）从标准规范学。学习了脚手架相关标准规范，增加了技术方面的知识；3）从脚手架典型施工方案和典型管理制度学；4）向有实践经验的同事、朋友学，不断请教、交流。这类有针对性的学习仅是第一步，更重要的是运用风险管理的方法进行归纳、总结，提炼出脚手架安全管理的控制要点。不谦虚的说，经过多年的实践和持续的学习，安全管理知识不逊于一般水平的专职安全工程师。项目经理在工作中接触的干系人较多以及工作范围增宽，这就为有意识地去创造学习机会创造了条件。例如担任某公司两个大型燃机电厂可行性研究和主机招标顾问项目经理时，就采取了以下措施创造主动学习机会（当时国内对大型燃机基本没有概念）：1）借助国外主机厂进行技术交流的机会学习关于燃机发电的基本概念是从主机厂提供的国外某专题研究报告得来的，后来美国GE公司的首席技术专家李大年先生进行了3天的一对一的培训，强化了燃机发电技术特点方面的知识。2）考察参考电厂进行学习由于当时大型燃机发电在国内属于新技术，所在设计单位项目团队核心团队人员随同业主考察了国外多个同类燃机电厂受益匪浅。3）主动参与业主的其他活动，从中学习拓宽知识面主动参与业主的其他工作，当好业主的助手和参谋，从而创造了学习机会。例如业主聘请了英国一位EPC总承包合同专家编制EPC总承包合同，主动全程参与业主召开的评审会，英国专家花了几天的时间逐条对合同条款进行了解释，关于总承包合同条款方面的基本知识就是这样建立的。后面主动帮业主将英文版合同条款翻译成中文版，也算是回报吧。4）收集国外参考文献，学习燃机发电基本理论2000年时国内没有一本大型燃机发电的书，拜托香港朋友找到国外的一本专题报告（英文版），认真学习並自己将其译成中文。还注意创造向行业项目管理好的业主单位和总承包单位学习的机会。学习时不流于形式，沉底学习以着重于实效。例如，2008年所在企业向某行业领先总承包单位交流学习总承包项目管理时未能参加，因此借助一次出差机会利用周未去该总包单位单独进行交流，拜访了该
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总包企业两位获得国家级总承包金奖的“金牌项目经理”，从交流中学到许多总包方面的宝贵经验，然后该总包企业还派出专车去其某个EPC总承包项目部进行深入调研，取得第一手的感触。在一次随企业组队向某工程建设管理水平很高的业主企业学习时。采取了与众不同的交流学习方法，企业团队事先向业主企业提交了交流提纲，到了业主企业根据提纲双方进行了交流，交流会结束对业主项目现场进行了参观、拍照，然后...，然后当然就回去了。未参加现场参观活动，而是与项目主标段的两个施工总承包的项目经理分别进行了交流，晚上与两位项目经理和项目监理单位的总监一起吃饭交流，然后第二天才回去，这样收获当然更多了！因为明白，要深入了解业主的先进管理经验，光听业主的介绍是不够的，施工单位是业主管理的对象，与他们交流更能深入了解业主管理的特点，也可挤干业主介绍的水份（企业之间的正式交流在介绍管理经验往往有拔高的情况，认为有些企业浮在表面向先进企业学习，搞什么“对标管理”某种意思上就是找死！）。还注意从参加培训或与朋友交流时吸取其精华充实自己的项目管理知识库。例如：参加过一次培训，培训导师姓名不记得了（本人逻辑思维强，但记忆力超差），好像是清华教授並且之前在山东当过项目经理，其培训一天的大部分内容都不记得了，但记住了老师一句深植脑海、受益无穷的话：“项目经理切忌将过程当作目标”。因此在从事EPC总承包项目管理时总是紧紧围绕项目目标去努力。在有一次和朋友喝酒闲聊时，朋友说：“方向比努力重要、下班比上班重要、朋友比家人重要”。顿觉“茅塞顿开”。从此无论在人生道路还是工程管理上都保持明确的方向，但是方向确定后就必须努力，方向确定后不努力无法到达远方；“下班比上班重要”不是说上班不重要，许多从专业人士成长起来的干部通常都有一个优点，那就是“关注”，但担任了一定的领导岗位后，“过于关注”反而可能成为缺点，因为领导需要有更高、更宽的视野；因此领导包括项目经理不宜陷入具体的事务性工作，而应拓宽视野，工作之余的时间用于学习、干系人交流、思考下阶段工作甚至是锻炼保证身体的良好状态，也就是通常所说的“功夫在身外”吧；
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至于说“朋友比家人重要”的含义大家自己品吧，认为工作和生活要努力取得平衡不可偏废，对于常期出差在外的EPC总承包工程项目经理而言，家人的理解和支持是至关重要的，相信很多项目经理都有愧疚家人的感慨。在中国传统文化中，纯粹工作关系在干系人管理方面是行不通的，因此项目经理要广交朋友、广结善缘，为实现工作目标助力。实际上，国外也讲究朋友之道，並且按上一个高大尚的名称：“情感管理”。俗话说：“三人行必有我师”，认为“人生处处皆我师”，希望大家能增强自己日常生活中的学习意识。年龄增大的人总是喜欢学一些“国学”，掌握的国学知识越多就越感概中华文化的精大博深，以为国外的许多先进的管理理论都可以从中华文化的“国学”文献中找到原型，因此建议项目经理有时间可以学学国家，从中可以悟到一些项目管理的道理，有时也可装装B（哈哈）。但学国学切异“囫囵吞枣”，要形成自己的观点，否则形而上学就麻烦了。多年的学习和实践使得自己在项目管理理论和实践相结合方面略有心得，有些也给一些企业上上项目管理方面的培训课。但知道唯有继续学习方能持续进步。最后以一句古语与各位读者共勉：“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。
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篇六：epc工程项目经理总结
如何做好一个EPC工程总承包项目经理
如何做好一个EPC工程总承包项目经理
(一)项目经理职责
在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。
1合同管理，满足合同要求
项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。
2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调
项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。
3满足业主及项目的特殊要求
一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。
4项目进度、费用、质量控制
项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准(BCWS)，对项目进度和费用实施情况的赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)进行定期检查，实行有效控制。
5组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案
对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见，且整体最优的技术方案。
6项目实施全过程的管理
项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。这就要求工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。
(二)项目初始阶段工作
项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。
1研究、熟悉合同文件
工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。通过对合同
研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。
2组织好与业主开工会议(KickofMeeting)
业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。
3确定项目工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)
4编制好项目计划
项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。
5编制开工报告，组织好项目开工会议
项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。
6发表项目设计数据和开展工艺设计
必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。
7发表项目协调程序
项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。
8审核、确定初期控制投资估算
项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用在控制范围内。
9做好初步项目进度计划
项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。
10审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划
设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。
(三)项目实施阶段工作
项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。
篇七：epc工程项目经理总结
EPC总承包项目经营管理培训总结
EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，实现项目利润最大化，则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。2021年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《EPC总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。
课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。他语言风趣，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的机会还是非常难得。
EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，
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其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法
一、EPC合同签订时期的财务管理1、
预算管理制定
预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一
切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。（5）资金收支总预算。资金的管理对于EPC项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务
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问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按年度来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。
2、纳税筹划管理
财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。
3、加强合同签约审核
总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量
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的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。二、EPC合同执行过程的财务管理
1、强化资金控制、确保工程进度
在执行EPC合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。2、
及时回笼资金，减少坏账损失
EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的
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合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。3、
控制各项费用，节约项目资金
建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失的发生。项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。财务不仅需要审核票据的真实性和合理性，也要控制项目管理费保持在合理的开支水平。
4、强化风险意识、维护自身权益
业主与总包方虽为委托与承建的关系，但在法律上是平等的民事主体。一旦出现损害自身利益的情况，总包方也应据理力争，保障自己的合法权益。如出现业主违约，长期拖欠工程款，或不合理的否认总包方增补工程量的情况，总包方首先应与业主做充分的沟通，争取自身的权益。但如果多次沟通无效，也应拿起法律的武器来捍卫自己的合法权益。若总是担心业主报复，失去可能的市场份额，则有可能
5感谢您的阅读，祝您生活愉快。
篇八：epc工程项目经理总结
我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的epc项目的客观需要在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计因此无论在压缩设计周期合理削减工程造价为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力
背景资料：1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安
排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段
把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。
从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把
这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。
在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。
首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。
其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。
在责任体制建立的问题上，由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、
管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。
从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。
在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉
菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。
通过对项目实施过程的回顾，我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开，谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否成功还要由实际效果评定。从2个DAP项目的同场竞技结果看，由于DAP-1项目的开工在DAP-2项目前数月，这种先入为主所产生的效果，必然会对东洋公司的项目管理班子形成一种压力，而我们的项目管理，在公司的正确领导和全体项目经理部成员的共同努力下确实成果卓著：工程进度完全在按照计划实施，工程管理和技术方案步步得到业主的认可，业主对我们的服务表示满意，这些实效迫使东洋公司必须另眼看待我们这个管理团队，这从现场的双方联络会议上DAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAP-1的项目管理实践并不能表明我们的项目管理水平已经与东洋公司相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾，但正是通过这样一次难得的同台竞技的机会，至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目，那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。
篇九：epc工程项目经理总结
某某某XXXXXXX项目竣工验收总结
目录
一、引言........................................................................2二、工程概况..................................................................2三、EPC管理组织机构..........................................................3四、设计管理..................................................................5
4.1设计概况.................................................................54.2设计主要技术指标.........................................................74.3设计进度.................................................................74.4施工图设计评价...........................................................74.5设计服务.................................................................8五、采购管理....................................................................85.1物资采购组织机构.........................................................85.2物资采购进度的控制措施...................................................95.3物资的采购方式..........................................................105.4物资采购过程的质量监督和控制............................................105.5物资运输的质量控制......................................................11六、施工管理...................................................................116.1施工概况................................................................116.2施工进度管理............................................................136.3施工质量管理............................................................136.4安全文明施工管理........................................................156.5工程变更联系单、监理通知单及整改完成情况................................17七、费控管理...................................................................17八、工程档案管理情况...........................................................17九、单位工程质量评定...........................................................18十、结束语.....................................................................18附件夜景亮化效果照片.........................................................19
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某某某XXXXXXX项目竣工验收总结
某某某XXXX项目竣工验收总结
尊敬的各位领导、各位专家：大家好！非常感谢各位在百忙之中前来参加某某某XXXX项目的竣工验收会议！借此机会，我代表某某某XXXX工程EPC总承包项目管理部向出席本次竣工验收会议的各
位领导和专家们表示热烈的欢迎，再次感谢您们一如既往的支持、关心和大力帮助！下面，由我代表EPC总承包项目管理部向各位领导、专家作如下汇报：
一、引言依据某某某XXXX工程可行性研究报告、采购编号“XXXXXXX”的政府采购项目招标文件，
本项目以EPC总承包模式投资建设。项目选址主要位于XXXXXX北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）。
项目建设区域是XXXXXX的城镇主干道、重要经济商圈，交通极为便利，水、电等基础设施配套完善，且沿街建筑已完成外立面综合整改提升建设。现场施工条件具备，完全满足项目建设及运营的需要。
本工程投入使用后，将改善XXXX镇的夜景灯光环境质量，形成一条夜景灯光带，吸引更多人群到此区域置业、消费。同时创造更多的就业岗位，提高建设区域居民的生活环境和生活质量。因此，本项目的建设有利于促进城镇经济发展，从而提高居民的生活质量，将XXXX镇建设成为宜居宜业的小城市。二、工程概况
某某某XXXX项目通过XXXX县公共资源交易中心公开挂网招标，由XXXXXXX有限公司（牵头人）和XXXXX有限公司（成员）联合体以EPC总承包模式中标承建。
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某某某XXXXXXX项目竣工验收总结
项目建设范围包括XXXX镇北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）沿街立面外墙夜景亮化设计、施工。
项目建设内容包括：①方案设计、初步设计、施工图设计；②设备采购、施工安装；③后期维护等。
建设单位：XX县XX镇人民政府监理单位：XXXXXXXX有限公司EPC设计单位：XXXXXXX有限公司EPC施工单位：XXXXX有限公司合同标的：XXXX万元计划工期：工期50日历天设计质量目标：符合现行设计规范、规程和有关政策、法规要求施工质量目标：符合《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB-50300-2013）“合格”标准。三、EPC管理组织机构为了明确EPC项目组织结构，界定总分包体制下的项目管理职责，明确项目团队建立及管理的要求，由XXXXXX有限公司和XXXXXXX有限公司按投标文件拟定投入的管理人员组建EPC总承包项目管理部。EPC总承包项目管理部设经理室，下设四个二级管理部门，即设计管理部、工程管理部、合同采购部、综合管理部。
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EPC总承包项目管理部组织机构图
项目经理
工程管理部
综合管理部
设计管理部
合同采购部
施工班组
设备厂商
EPC总承包项目管理部岗位人员表
部门
拟任岗位
经理室
项目经理
设计管理部
设计负责人照明设计师
项目技术负责人
工程管理部
施工员
质检员
合同采购部
材料员财务
综合管理部
安全员资料员
姓名
年龄性别
职称
47男
高级工程师
48男
高级工程师
35男高级照明设计师
42男
高级工程师
43男
助理工程师
30男
助理工程师
30男
助理工程师
34女
助理会计师
27男
助理工程师
40女
助理工程师
证书
自工程中标通知书下发后，立即组建EPC总承包项目管理部进驻工地现场。依据招投标文件及建设单位建设指标要求，积极组织开展深化设计、施工出图、施组编制、物料采购、组织人员机械进场等工作。
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四、设计管理依据投标方案文本及施工图进行深化设计，以实现工程功能和建设指标为目的，参考设计
标准、规范，通过设计优化，为项目获得最佳综合效益创造条件。4.1设计概况4.1.1设计依据1)某某某XXXX工程可行性研究报告2）招标、投标文件3）《城市道路照明设计标准》（CJJ45-2015）4）《城市夜景照明设计规范》JGJT163-20085）《道路与街道照明灯具的安全要求》(GB7000.5-2005)6）《低压配电设计规范》（GB50054-2011）7）《电力工程电缆设计规范》（GB50217-2007）8）《建筑照明设计标准》（GB50034-2013）9）《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-201510）《民用建筑电气设计规范》（JGJ16-2008）11）《供配电系统设计规范》(GB50052-2009)12）《建筑物防雷设计规范》GB50057-201013）《公共建筑节能设计标准》DGJ32/J96-201014)国家及地方的现行相关规范及标准4.1.2设计原则1）针对性原则：照明设计强调建筑、景观特征，依循区域形象提供设计模式，创造出个
性鲜明的照明体系。2）人性化原则：营造出安全、舒适、美观的夜晚光环境为目标。
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3）可持续发展原则：绿色环保的照明设计理念为先导、先进的照明技术为支撑，着重体现节能理念。
4）智能科技化原则：建立高效智能的照明控制体系，实现即时性、高效率、智能化的照明管理方式，达到亮化提升效果的同时最大限度地减少重复投资，实现可持续发展。
4.1.3设计理念本次照明设计方案以高起点设计、高标准建设、系统化管理，创造和谐舒适并具有人文特点的光环境理念为指导，本着体现特色的思路，运用先进的照明设计理念，对北兴街沿线建筑进行整体照明设计，营造风格统一、层次清晰、主次分明、明暗有致的照明体系，打造一条具有一定影响力的风景线。1）实现动线明确、目标清晰、分区合理、动静适宜、体现特色的照明设计方向。2）照明不是单一目的，要强调光、建筑、环境、人之间的和谐共享共融。3）强调建筑格局灯光艺术表现，含蓄而优雅、内敛又包容、不素且淡雅，不去张扬建筑表面的自身亮度。4）强调灯光与人的对话交流互动，灯光融入文化和情感，让人可以去聆听、感受、触摸、体味。5）照明设计体现安全安保要求，避免危险的发生。6）低成本投入，高效益节能，实现可持续化发展。4.1.4设计思路本项目主体为沿街商住楼宇，我们将谨慎的使用正向还原手法表现建筑，尽量减少对室内居民的影响，主要考虑顶部天际线的亮化照明，沿街立面顶部适当考虑动态光。4.1.5设计范围包括XXX镇北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）沿线建筑立面外墙的夜景亮化提升工程。
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4.2设计主要技术指标4.2.1根据建筑结构、节点等细部尺寸，保证照明灯具的合理安装，使之与设计方案效果保持一致。4.2.2正确选用材料设备，保证工程使用材料安全、成熟、稳定、高质、高效、节能，既便于施工，又利于维护。4.2.3灯具安装的位置和角度，在考虑照明效果的同时，控制好散射光，避免造成光污染。杜绝失明眩光，控制好不舒适眩光和干扰性光。4.2.4电压降要求满足≤5%，室外灯具外壳防护等级≥IP65，功率因数≥0.9，配电系统接地电阻≤10欧姆。4.2.5弱电联动控制要求可以远程输出信号至APP软件控制、远程调控亮灯时间、检测回路电流电压稳定性等功能。4.3设计进度4.3.1方案深化设计：2019年10月31日完成方案深化设计，并于11月4日与建设单位落实深化设计方案。4.3.2施工图设计：于11月6日提交施工蓝图后，建设单位委托XXXXX施工图审查咨询中心为设计施工图审查单位，配合图审单位完成施工图审查工作，并于2019年11月15日通过施工图设计文件审查。4.3.3项目灯光调试工作：于2019年12月30日完成灯光调试工作。4.3.4项目智能控制系统调试工作：于2020年1月7日完成某某某XXXX工程智能远程控制系统的联动调试工作。4.4施工图设计评价按照总承包项目制度中设计奖惩原则，明确设计责任，要求设计人员严格把握出图质量。由于本项目工期紧张，设计周期短，根据总承包项目的特点，设计组再完成一项设计任务后便
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会组织专业负责人对图纸进行自查，尽量避免设计过程中的“错漏碰缺”。同时组织公司各专业的技术专家对项目的主要材料及其性能参数进行审核，对图纸进行二次优化。因此，本项目的设计修改单较一般项目减少一半以上，于2019年11月15日通过XXXXXX施工图审查咨询中心的施工图审查。
4.5设计服务设计向采购和施工适当延伸，安排设计人员参与设备采购和施工现场管理，实现设计、采购和施工的深度交叉，缩短建设周期。在设计初期充分考虑设计对采购的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。项目在实施过程中，安排设计人员入驻现场，全程参与采购和施工，随时了解工程进度和施工情况，及时处理施工过程中遇到的问题，确保设计与采购、施工的无缝对接。五、采购管理本着竭诚为业主服务的思想，以业主的利益为出发点，按照设计部门提出的技术要求及数据单进行物资采购。严格控制采购产品的质量，保证满足业主、设计的技术要求。依据采购计划并结合工程实际进度，通过内部平台招标、谈判、询价等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高效的组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接、以及本项目所有物资的收发存等工作。保证满足工程进度的需要，保证提供的产品满足业主、设计的要求，最终达到保障工程质量和进度、最大限度的维护和保证业主利益的目的。5.1物资采购组织机构项目管理部设立合同采购部，负责工程物资采购工作的具体实施和日常管理工作。主要职责为：5.1.1全面负责工程合同的物资采购供应管理工作。5.1.2根据项目部的总体部署和施工要求，对工程所需物资的采买、运输、储存、调拨、
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结算和核销等工作统一安排、统一协调、统一管理。5.1.3负责采购物资质量控制和物资供应流量计划、进度计划的编制，并监督实施。5.1.4负责大宗、主要物资采购招标文件的编制发放、招标会议组织、技术和商务谈判、
合同签订以及物资采购招标的日常工作。5.1.5负责对供应商现场物资的质量检验与中间运输、办理物资供应的收发交接、进度款
支付和货款结算手续。5.1.6负责物资核销、剩余物资回收工作，物资采购竣工验收资料的编制、管理、归档工
作。5.2物资采购进度的控制措施物资采购进度计划是项目管理的重要内容，工程建设物资采购供应实行全面计划管理，所
有设备、材料的采购、供应都按计划执行。采购计划包括采购进度计划、采购执行计划及实施方案、质量保证体系和质量保证措施、采购合同管理程序和措施、驻厂监造和出厂验收管理方案、催交催运管理办法、现场物资收发存管理程序、现场仓库和露天堆放场地的管理办法等。
5.2.1采购进度计划管理原则和范围本工程物资采购进度计划管理遵循全面规范、细致、可行的原则，充分发挥进度计划管理工作的规范和实效作用。工程建设物资采购进度计划管理范围：即从工程项目准备工作开始，至物资采购完工报告被批准结束。在此期间工程需用所有物资的采购、生产制造、加工、运输、中转仓储、分配调拨、安装使用、售后服务、剩余物资回收等均属于计划管理的范围。5.2.2采购进度计划管理的依据1）审定批准的设计部门工程物资设计料表、图纸和有关技术文件。2）设计、施工、采购工程进度计划等文件。3）经业主批准确认的工程项目变更单、设计变更通知单和其他具有法定效能的文件等。
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5.2.3采购进度计划的控制方法控制采购进度的基础资料是材料和构配件订购、加工、运送等各种活动记录的数据和相关文件信息。通过掌握的采购活动记录来计算采购完成情况，每一个采购活动计算结果可用一个百分数来表示其完成的实物百分比权重，而累计的总值就构成采购完成的权重总的百分比。1）利用每个主要构配件和大宗材料项目的估价建立相关权重，组成进度的基础。2）对采购物资进行分类管理，根据现场施工进度计划计算出物资（最早及最迟）进场计划日期。3）将采购物资实际完成进度情况与计划进度进行对比分析，找出差异、及时调整与控制计划的执行。5.3物资的采购方式业主一次性以EPC总承包模式发包给总承包商后，属于EPC总承包范围内的采购利用公司内部招标平台，主要大宗物资采用邀请招标方式采购；小型非关键物资、批量较小且零散的设备、材料和应急物资采用谈判、询价采购方式进行采购。5.4物资采购过程的质量监督和控制为确保项目所用物资的质量符合订货合同的规定要求，避免由于质量问题而影响过程建设，采购部将做好材料设备制造过程中的检验和中间监制工作。5.4.1工程项目物资采购实行“谁采购、谁负责”的质量责任制。采购物资出现质量问题，应按照权责对应的原则，追究相关单位和人员的责任。采购物资严格执行经批准的设计文件等相关标准，实行标准化采购。5.4.2按照合同约定，对需要进行质量检验、进场复检的物资，委托质量检测机构进行检验，检验不合格的，不得入库和使用。5.4.3对所有的测试证书和相关的文件进行收集存档，并在工程竣工验收前汇总资料。
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5.5物资运输的质量控制物资主要采用公路汽车运输至施工现场临时仓库，部分应急物资采用航空运输件发至施工现场临时仓库。5.5.1货物运输的包装要求1）结合货物的状态特性及运输条件，选用适于装运条件的包装材料，保证货物在运输中完整无损。2）防止货物在运输过程中水湿、污染、散失而受损。3）防止货物因震动、冲击而受损。4）保证安全装卸和操作简便。5）在货物或包装上标记好包装标识。5.5.2接货、交货工作方案1）严格按公司规章制度，执行货物入库查验手续。2）根据采购计划、入库预报告，做好入库准备工作。3）货物在储存时，划区存放，标识完整。六、施工管理6.1施工概况6.1.1施工验收执行的主要法律法规、施工规范、标准及强制性标准1）《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013）；2）《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2015；3）《电器装置安装工程电缆线路施工及验收规范》GB50168-2006；4）《电气装置安装工程低压电器施工及验收规范》GB50254-2014；5）《电气装置安装工程电器照明装置施工及验收规范》GB50259-96；6）《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》GB50169-2006；
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7）本工程施工承包合同、施工图纸及设计文件要求和工程设计要求；
8）国家、行业颁布的有关施工技术、环保、安全质量验收规范、标准、法规文件。
6.1.2验收范围：包括北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）沿街36
幢建筑楼宇合同标的、设计施工图的所有施工内容。
6.1.3施工工期：本工程开工时间为2019年11月11日，实体完工亮灯时间为2019年12
月30日。经现场亮灯试运行，工程实体试运行正常，今报呈建设单位组织竣工验收。
6.1.4主要施工内容：有23台照明配电柜、191套投光灯、1425套洗墙灯、362套星光灯、
328套壁灯、7套投影灯、190个开关电源、13台控制设备及其配管配槽、配线配缆和灯光智
能控制系统的安装调试工作。
XXXX街二期夜景亮化工程完成工程量清单一览表
序号
项目名称
工程量
施工部位
备注
1
照明配电箱
23台
XXX街、XXX路沿线建筑立面挂墙安装
2
LED投光灯36WDC24V
191套
38幢沿街建筑楼宇屋顶平台上安装
3LED洗墙灯24WDC24V1000mm1320套
4LED洗墙灯12WDC24V500mm55套
38幢沿街建筑楼宇天际线外墙上安装
5
LED洗墙灯8WDC24V300mm
50套
6
LED星光灯3WDC24VRGBW
362套38幢沿街建筑楼宇外墙立面（上部）安装
7
LED单向壁灯9WDC24V
151套38幢沿街建筑楼宇外墙立面（中部）安装
8
LED双向壁灯18WDC24V
177套38幢沿街建筑楼宇外墙立面（下部）安装
9
LED投影灯100WAC220V
6套
30#建筑顶部安装
10
LED投影灯1000WAC220V
1套
18#建筑顶部安装
11
350WDC24V开关电源
190个各类灯具的低压适配电源装于屋顶隐蔽处
12
主控机DMX512系统
13台
星光灯动态变化控制器装于建筑外墙侧
13
MR100*50铝合金线槽
100米
建筑外墙立面主干线缆配槽
14
MR50*50铝合金线槽
460米
建筑外墙立面主干线缆配槽
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15
MR40*30铝合金线槽
3400米
建筑外墙立面支路线缆配槽
16
MR20*20铝合金线槽
1400米
建筑外墙立面支路线缆配槽
17
YJV-5*6电力电缆
230米
配电柜进线主电缆
18
YJV-3*4电力电缆
3400米
配电柜出线回路配缆
19
RVV-2*4电线
3800米
灯具供电低压回路配线
20
超五类双绞网线
1500米
LED星光灯灯具弱电控制系统配线
6.2施工进度管理
在现场控制方面，项目部根据现场施工条件、合同约定的开竣工日期等实际情况，组织设
计、采购和施工人员共同商议、积极配合和相互支持，形成最优网络进度计划；在关键路径狠
下功夫，对非关键路径，合理安排资源支持关键路径工作。
在总进度计划的基础上，进行WBS分解，将任务分解到每月、每周乃至每日中，同时明确
机械设备、劳动力等资源投入的相关目标。在施工过程中，运用PDCA循环工作方法，每天与
相关岗位、专业、班组负责人召开施工例会，根据既定计划进行对比，并要求责任人及时采取
相应措施进行纠偏。6.3施工质量管理
项目管理部一方面建立质量管理办法、质量检查与考核实施细则、质量奖惩办法等质量管
理制度，严格按照设计图纸和施工工艺进行施工管理。另一方面加强质量教育培训，组织现场
管理人员利用休息时间每周举行一次业务学习活动，针对本工程施工技术进行学习，使现场人
员懂规范、精实施、会管理。就施工质量管理情况简报如下：
6.3.1主要材料、构配件、设备的出厂合格证明和复试情况
1）本工程进场主要原材料有铝合金线槽、电线、电力电缆、灯具、开关电源、控制器、
配电柜、智控设备等十余个品种。我项目部依据招投标文件约定，进场主材投光灯、洗墙灯、
点光源灯具品牌为“XXX”，LED芯片品牌为“XXXX”，电线电缆品牌为“XXXX”，配电柜元器件
品牌为“XXX”，智控设备品牌为“XXX”，开关电源品牌为“XXXX”。进场材料品牌均符合招投
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标文件要求，并上报监理、建设单位审批。2）所有进场原材均有出厂合格证、质保单、检验报告等，符合招投标文件、技术标准和
规范要求，并经监理单位验收后投入使用。按原材进场批次，共有9份工程材料进场报审表。3）按材料进场规范要求，在监理单位见证下现场取样电线1组、电缆3组送检第三方试
验室；共出具4份检测报告，检测结果均满足规范要求，结论均为合格。6.3.2施工过程中的功能性试验检测情况本工程主要部位的功能性试验检测情况可划分为四项内容，分别为电缆绝缘电阻测试、漏
电保护器模拟动作试验记录、接地电阻测试记录、电气照明全负荷试运行记录。1）电缆绝缘电阻测试：现场监理工程师旁站，采用ZC25B-2500V兆欧表现场抽检电缆。
共有1份电缆敷设及绝缘电阻测试记录，测试结果均符合规范、标准要求。2）漏电保护器模拟动作试验记录：按施工图纸设计要求，监理工程师旁站检测漏电保护
器模拟动作，共有1份漏电保护器模拟动作试验记录，测试结果均符合规范、标准要求。3）接地电阻测试记录：本工程照明配电柜、灯具等电气接地电阻设计值为≤4Ω，监理工
程师旁站采用EC-8型接地电阻测量仪现场抽检实测。共有1份电气接地电阻测试记录，测试结果均符合设计、规范、标准要求。
并委托第三方检测机构对照明配电柜、灯具的接地电阻进行检测。现场抽检实测23个检测点，共出具1份电阻检测报告，结论均为合格。
4）照明全负荷试运行记录：所有照明灯具通电亮灯试运行，按时间阶段和区域划分现场抽检记录。共有电气照明全负荷试运行记录1份，符合设计、规范、标准要求。
依据第三方检测机构出具的检测报告和现场监理旁站实测记录，本工程施工质量、使用功能均能满足设计及规范要求，工程主要部位的功能性试验检测评定为合格。
6.3.3主要工序及部位工程质量情定情况本工程为1个亮化工程单位工程，1个分部工程，分部工程为室外电气安装工程。
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室外电气安装工程分部工程共有8个分项工程，分别为成套配电柜安装、梯架/托盘和槽
盒安装、电缆敷设、管内穿线和槽盒内敷线、电缆头制作/导线连接和线路绝缘测试、普通灯
具安装、接地装置安装、建筑照明通电试运行分项工程，合计抽检28个检验批。
单位工程合计1个分部工程，8个分项工程，28个检验批，主要工序及部位工程质量评定
均为合格。
单位工程分部工程
单位、分部、分项工程划分一览表
分项工程
检验批质量评定
成套配电柜、控制柜(台、箱)和配电箱(盘)安装
4
合格
梯架、托盘和槽盒安装
4
合格
电缆敷设
4
合格
某某某XXXX室外电气
项目
安装工程
管内穿线和槽盒内敷线电缆头制作、导线连接和线路绝缘测试
2
合格
4
合格
普通灯具安装
6
合格
建筑照明通电试运行
2
合格
接地装置安装
2
合格
合计
28
合格
6.4安全文明施工管理
我公司中标签订施工合同后，成立了工程EPC项目经理部，确定了安全文明施工管理目标。
项目经理部配备了8名施工现场管理人员，主要岗位人员均持证上岗，且从事过多个亮化工程
的管理工作，具有丰富的施工经验和较强的责任意识。
6.4.1各项安全生产指标完成情况
1）工伤事故：无轻伤事故发生，重伤0人，死亡0人。
2）交通事故：一般场内交通事故0起，没有发生重大以上交通事故。
3）机电设备事故：经济损失2000元以上机电设备事故0起，没有发生重大机电设备事故。
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4）火灾事故：火灾事故0起。5）重大环境污染事故和重大垮（坍）塌事故：一般环境污染和垮（坍）塌事故0起，没有发生重大环境污染事故和重大垮（坍）塌事故。6）职业卫生事故：职业卫生伤害事故0起。7）事故隐患整改率达100%。6.4.2安全生产管理情况1）编制施工现场安全生产组织网络图，设立专职安全员；建立施工现场安全管理制度，签订安全生产责任书。2）编制报审施工临时用电专项方案，对施工现场临时用电组织验收并作技术交底，按月计划组织进行施工临时用电检查活动。3）做好施工现场安全防护技术交底，按计划组织进行安全防护用品检查活动。4）做好施工机械维修保养记录，按计划组织进行施工机具检查活动。5）项目在施工前，对所有施工人员进行了详细筛选，同时对所有特殊工种均做到持证上岗。随着施工阶段的变化和人员增减，项目不断组织员工进行安全及文明施工学习，对入场人员进行了“三级”安全常识教育培训，经考试合格后方可上岗，严格各项安全技术交底。6.4.3文明施工管理情况1）对现场施工车辆、设备进行维护保养，确保设备运行安全可靠，对现场垃圾及时进行清理，确保现场文明施工。2）加强施工道路的维护工作，确保施工道路畅通。3）做好消防安全工作。加强对所辖区域的机电设备、用电、仓库等安全管理工作，定期检查、维护，确保防火措施落实、消防设施充足有效。4）做好施工现场环境管理工作。施工现场材料堆放整齐，工完场清，禁止乱丢各种废物，保持场容整洁、卫生。
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6.5工程变更联系单、监理通知单及整改完成情况我项目部已完成合同标的、施工图纸的全部施工内容，施工中严格按合同、施工图纸及规范要求进行施工，无工程变更联系单、遗留整改问题。七、费控管理项目设计、采购、施工等各个阶段确保项目实际发生的费用控制在投资造价范围内，并力争取得最优的经济效益和社会效益。7.1设计阶段按照招投标文件和合同约定专业深化设计，为有效控制项目费用，本项目首先按照批准的费用目标值控制初步设计概算，再按照初步设计概算控制施工图设计预算，参照类似项目的投资控制经验，进行投资切块，保证各区块设计均达到预定使用功能和效果。7.2采购阶段设备费、材料费在本项目的建筑安装工程中约占造价的65%，因此再采购过程中，引进竞争机制，展开设备、材料的竞价谈判工作，保证产品质量，降低工程造价。费控管理人员随着进展情况深入施工现场和市场，掌握施工情况、材料规格型号、价格行情，力争获得第一手资料，有效的控制工程费用。7.3施工阶段严把变更关，实行“分级控制、限额签证”的制度。本工程在施工过程中严格按图纸施工，无工程变更联系单。综上所述，本工程采购招标预算为220万元（其中设计费8万元，工程费212万元），EPC总承包中标合同金额为168万元（其中设计费8万元，工程费160万元），本工程建设投资金额未突破工程采购招标预算。八、工程档案管理情况施工过程中我项目部按《建筑工程资料管理规程》，设专职资料员对施工过程的全部资料
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进行记录、收集和整理归档。与建设、监理单位密切配合，随着工程的进展，双方共同对资料进行检查、核对和确认。目前，施工资料完整、齐全。九、单位工程质量评定
9.1工程设计质量评定工程设计质量符合现行设计规范、规程和有关政策、法规要求。9.2工程施工质量评定工程施工质量符合现行法律、法规的规定，符合规范要求；工程保证资料齐全，符合工程建设的标准及强制性条文规定；实体质量符合设计图纸要求，符合使用功能要求；观感质量综合评定为“一般”，自评工程达到《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB-50300-2013）“合格”标准。十、结束语本项目通过EPC总承包模式进行建设，在建设、监理的大力支持和紧密配合下，严格按照工程施工质量规范要求，科学安排调度、强化责任管理，顺利地完成了本工程的全部施工内容。今，报呈建设单位组织竣工验收。敬请参加本次竣工验收的各位领导、专家，对我们提出宝贵意见，以利于我们在今后的工作中进一步完善。
（章）2020年01月14日
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附件夜景亮化效果照片
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篇十：epc工程项目经理总结
epc工程总承包项目经理(通用5篇)
第1篇:epc工程总承包项目经理
工程总承包项目经理部工作手册编制人：审核人：审批人：XX项目经理部XX年XX月XX日
编制依据1.《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2022）2.×××××设计研究院《三标体系文件》3.《中华人民共和国建筑法》4.《中华人民共和国合同法》5.《中华人民共和国招标投标法》项目管理培训6.《最新建设项目工程总承包管理规范实施手册》第一部分工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责一工程总承包项目经理的任职条件：1.具有注册工程师或注册建造师执业资格，熟悉工程和设计且具有8年以上设计及工程管理工作经历、取得有关部门颁发的项目经理资格证书的高级工程师担任。2.具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。3.具备工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。4.具有类似项目的管理经验。5.具有良好的职业道德。二工程总承包项目经理的职责：1.项目经理应贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文，在合同条款、院规章制度规定的范围内，以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责，依法履行院工程承包的义务并维护院的权益。2.组建项目组、决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组的主要成员，有效地开展项目工作。3.主持制定质量、安全、消防、文明施工达标措施，按工程质量要求制定相应的管理办法，主持制定项目组的各项规章制度及各类技术人员的岗位职责。4.组织制定项目进度计划和费用预算，对进度和费用进行全面管理，定期检查，实施有效控制。5.组织制定项目设计方
案的评审，做好同业主的沟通，跟踪设计变更和设计优化进程。6.组织签订施工分包合同及设备、材料采购合同，并根据总承包合同及分包合同，处理与业主、分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。7.定期向业主、院领导和院有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施过程中的重大质量问题，以及问题的处理及解决情况。组织好工程的竣工交付、考核、竣工结算等工作，办理业主对工程项目8.
3.项目部负责汇总、审查各预审单位提出的问题，并以书面形式送至设计单位。4.施工图交底分装臵（或单项）交底和专业交底两部分内容。原则上按主项分专业集中一次进行，特殊情况下建设单位可要求按施工程序分次进行。5.详细设计交底的主要任务是：交代设计意图；说明设计文件的组成和查找办法，以及图例符号表达的工程意义，明确设计、施工、验收应遵守的标准、规范，介绍同类工程的经验教训，解答建设单位和施工单位提出的问题。二、施工图会审1、在单项工程开工之前，工程项目管理部负责组织设计单位、施工单位、使用单位、监理单位、物资供应单位的技术人员参加施工图会审，根据会审确定事项，编制会审纪要并加盖公章后发放有关单位。2、有权拒收质量不合格的施工图或责成修改，对由于图纸质量不合格造成的损失，可按建设工程设计合同的相应条款提出处罚意见，对会审中确定的问题要求设计单位修改。3、经审查确有必要对基础设计进行修改的重大问题，应按规定报设计原审批部门批准。4、审查是否符合国家有关强制性条文。5.施工图会审内容：施工图会审内容包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件会审三部分内容。5.1、符合性审查指审查详细设计是否按照批准的基础设计确定的原则和内容进行，有无与基础设计不一致或重大修改。5.2、工艺要求会审是指详细设计是否具有先进性，能否满足生产工艺要求，确保正常开工投产，安全平稳运行。具体审查内容如下：工艺流程及物料平衡计算是否正确。a)设备选型
及重要工艺管道的选材、选径及布臵是否正确合理。b)采用的新技术、新工艺、新设备、新材料是否成熟、可靠、经济c)合理，有无可行的技术保证和组织措施，尤其要审查有无利用项目进行与工程无关的新技术开发研究的试验等情况。燃料、水、电、汽、风等辅助系统及原料、产品储运系统是否配d)套，设计能力是否满足生产正常运行要求，工艺设备是否可靠是否满足国家和上级公司关于环境保护、工业卫生、节能、抗震、e)消防安全等有关部门法规的要求。设计依据的标准是否符合国家和上级公司的规定，有无采用已停f)止使用的标准规范，有无用错标准。有无影响开、停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及g)漏项等操作适用性会审主要包括：设备布臵、管道走向、阀门位臵、仪h)表盘位、操作通道等是否合理，便于操作、监控和管理。5.3、施工条件会审的主要内容：查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全，是否与a)目录相符，有无遗漏，有无设计漏项；施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。设计选材、选型是否合理，是否影响安装，采用的新技术、新工b)
艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。专业图之间，专业图内各图之间，图与表之间的规格、型号、材c)质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致，是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。第五章施工、安装分承包商的确定程序：一、对施工、安装分承包商的确定，原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织，项目采购经理负责实施。二、招标文件、合同文本的确认（评价和选择）必须执行院三标体系程序文件的有关规定。三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院三标体系文件的相关规定。1.评审方式分为:会议评审和会签评审。项目a)会议评审。院长指令性，或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目，或
业主有特殊要求的项目，采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织，大型项目由工程部组织。会议应有记录，工程总承包部整理并填写“招标文件（合同）评审表”。b)会签评审。除1.1款外的大型项目和一般项目可采用书面会签评审方式。会签的范围:主管副部长、工程部部长、项目经理，工程部整理并填写“招标文件（合同）评审表”。2.合同评审的时机、频次。a)评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。b)评审频次，如达成共识，评审一次即可；如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。第六章材料采购及管理程序：一、项目部的材料管理职责：1、审批施工单位的材料计划。2、参与设备材料的招标。3、组织入场材料的复验。4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。二、在材料采购过程中应坚持以下原则：1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。3、订货时应以预算价为依据，原则上不可突破预算，如确实超预算的，由主管副部长批准后方可订货。4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。
5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，
并按相应的工作程序进行。四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。五、项目采购文件编制完成应按照院三标体系文件相关规定进行审批。1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。2.对大型项目，由工程部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程部审定，项目管理部批准。3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程部批准。第七章施工过程管理一、根据国家有关法律、法规，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。二、项目经理部的主要职责：1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。项目经理圈子4、负责对施工单位的资质进行审查工作。5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。10、组织工程中间交接工作。11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。
1、安全管理制度：工程施工期间将严格按照以下安全管理制度进行现场安全管理：a)安全技术交底制；b)班前检查、班后验收制；c)周一安全活动制；d)定期检查与隐患整改制；七、文明施工管理1.平面布臵及临设工程管理a)施工现场必须有平面布臵图、质量标准、计划工期、安全措施，要统一规划、严格管理、图物相符、对号入座。b)施工场区内要
有施工单位标牌，要求字迹工整，位臵明显。c)搭设的临时设施要规格、整齐，院落平整，内外清洁。工地进出口要设明显标志。d)现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便，严禁发生跑、冒、滴、漏等现象。e)现场办公室内的布臵包括以下图表及内容：组织机构图；施工总平面布臵图；施工进度统筹图；标准化现场责任区分工图；质量标准、安全措施；主要材料、预制构件、设备一览表。f)生活区暂设严格按经审批后的规划及图纸实施，必须符合环卫、安全、保卫要求。2.施工过程文明施工a)施工现场必须保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。b)现场工作人员必须穿工作服、工鞋、戴安全帽。c)各工种工序同时施工时，统一规划，严格管理，分清职责，注意安全，做到忙而不乱，秩序井然。d)在生产区域施工时，要做到施工区域与生产区域隔离，必须注意保护原有的或已完工的工程或设施。3.材料堆放管理a)大宗材料做到砂石成方，用后清底。b)现场水泥要妥善保管，防止受潮、雨淋，其它材料、成品、半成品、构配件、管材、阀门、法兰、弯头等管件，都要区分类别，堆放整齐，标清数量、规格、型号，必要时，做好防雨、防冻、防潮等措施，小件物品要及时入库。4.设备构件管理a)对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不入库的严禁露天存放，有必要时采取防风、防雨措施。b)对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。c)现场要有严格的成品保护制度，大家负起责任，注意成品保护
八、施工临时用水1.施工单位施工临时水管线时，要严格按施工规范进行施工，施工前要进行技术交底，按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经甲方联合检查验收合格后，才允许送水。2.及时缴纳水费。3.浇砖和砼养护用水必须有人看管不可造成长流水。4.施工用水管线或阀门要经常维护，减少跑冒滴漏。九、施工现场用电管理1.
施工用电来自施工临时供电系统时，一定要正式提交用电申请，包括施工平面布臵及计算所得的用电负荷，并加盖公章，经项目部审核后方可使用。2.施工单位必须按现场负责人指定回路，将电源接至自己单位的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。3.当电源、电缆线穿越正式路面时，要加保护管或进行架空，以免造成漏电、伤人事故。4.施工单位电源箱必须挂明显的指示牌，并派专人管理，遇到紧急情况，必须及时报告上级管理部门，进行妥善解决。5.施工临设区电源杜绝私拉乱接现象，严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。6.施工单位临设区院内的变压器及相关的设备和设施，施工单位负责看管，不得损坏。7.工程结束后，施工单位应通知项目部有关人员，将拆除的施工电源及时收回。第八章工程进度款支付、结算及财务管理制度：一、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确，其支付严格按照合同文件规定执行，这里不再论述。二、项目财务管理1．一般规定2．财务的计划管理3．项目资金管理a)项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效。b)承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。c)项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务二部审批后实施。d)项目经理部应按授权配合财务部门及时进行资金计收。e)资金计收应符合下列要求:项目开工前按合同规定收取预付款。根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向业主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息（视工程实际情况，由项目经理决定）。如合同为延期付款项目，应按合同规定的
第2篇:epc工程总承包项目经理
所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
EPC总承包工程管理模式浅析
EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和
统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。pYd3vV。
第3篇:epc工程总承包项目经理EPC工程总承包项目进度管理
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