十四五集团公司发展规划 十四五集团公司发展规划第一部分规划背景一、公司概况集团公司注册资本金20亿元，具有工程施工总承包特级资质、工程设计建筑行业甲级资质和市政公用工程施工总承包、机电下面是小编为大家整理的十四五集团公司发展规划 ,供大家参考。
十四五集团公司发展规划
第一部分规划背景
一、公司概况
集团公司注册资本金20亿元，具有工程施工总承包特级资质、工程设计建筑行业甲级资质和市政公用工程施工总承包、机电工程施工总承包等一级资质。市场拓展遍及国内8个省区、市。截止2021年底，集团自有职工7850人，拥有独立法人子企业共计28家。集团以“1+9+N”总体产业布局的规划蓝图为基准，找准自身定位，将原有施工、地产、现代服务业三大产业积极融入集团整体产业布局，实现了在建设工程、建设地产、建设置业、建设国际等业务板块中均有分布。
二“十三五”规划情况
“十三五”时期，集团围绕“打造知名的投资建设运营服务商”的发展定位，围绕房地产、建筑施工两大主业，积极发展现代服务业，着力推进产业结构转型，努力提升发展质量，较好的实现了“十三五”规划确定的各项指标和发展任务。
“十三五”期间，集团较好地落实了“十三五”战略规划，各项经济目标指标全面完成，实现了两位数以上的高速增长。集团三大产业板块协同优势更加凸显，房地产、建筑施工、现代服务业三业并举产业格局不断强化。“十三五”末，资产总额从“十二五”末的450亿增长至920亿，增长104%；营业收入从398亿增长至814亿，增长104.52%；利润总额从4.5亿增长至12.5亿，增长150%；所有者权益从82亿增
长至292.5亿，增长257%，2019年集团主体评级调升至AAA级，企业实现全面跨越式发展。
“十三五”期间，集团获得城市班奖2项，优质工程5项，共获省部级、协会科技成果奖和科技类示范项目16项，包括大奖1项，编制标准19项，获得国家专利78项，获软件著作权46项，获得市级管理创新成果5项。承担和参与了国家科技部有关装配式建筑、超低能耗建筑和“科技冬奥”等多项国家“十三五”重点专项课题研究。建成国家级装配式建筑产业化基地，自主研究、设计和施工市首例超低能耗建筑。
“十三五”期间，集团始终坚持领导，筑牢国企根魂。深化“建设格局”，以“百千万”主题实践活动为载体，推进“建设+业务”深度融合，交出企业发展优秀答卷。
三、困难和问题
“十三五”期间集团取得成绩有目共睹，但仍存在不少困难和问题，各板块企业间发展不平衡，房地产板块在土地储备、产品结构、经营能力、产品线研发等方面对标先进企业仍存在较大差距，建筑业板块企业规模过小、总体盈利能力偏低，服务业板块聚焦主业不够突出，产业链发展能力尚待提升。此外，在融合发展上仍需进一步深化。
第二部分总体思路与发展目标
一、发展定位
“十四五”期间，集团紧密围绕建设集团“供给侧发力，产业链发展，筑牢筑实筑稳‘三座大厦’，做强做优做大企业集团”的总体战略，做强做大建筑施工，做优做强地产开发，做优做好现代服务，成为建设集团稳固极的重要力量，稳定极的重要支撑，成长极的重要载体，以更高质量的发展支撑建设集团全产业链竞争优势！
二、企业发展思路
“十四五”时期是建设集团合并重组后的重要发展机遇期。集团应围绕“融合发展、稳中求进”这条主线，坚持“融合、聚焦、稳进、提质、创新”方针，着眼长远，把握机遇，直面挑战，以更加坚决的态度、更加自觉的行动、更加有力的举措，统筹发展规模、速度、质量、结构、效益、安全，对标对表，发挥优势，补齐短板，持续提升“五资”，全面增强“五力”，做强做优做大主业，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，将融合发展贯穿始终，落实“三降一减一提升”，持续提质增效，实现“战略目标清晰、产业结构合理、比较优势明显、经济效益显著、发展风险可控、员工幸福感强”的高质量融合发展。
三、细分领域发展思路
工程要立足和聚焦工程主业，努力培育2个百亿集团事业部，打造3个50亿以上施工子企业，力争居于建设集团工程板块“双百”成员企业前列。优化区域市场结构和业务结构，加大轨道交通、基础设施业务领域和外埠市场开拓力度，做优增量。坚持“四清晰一分明”、“四个不能变”原则，提升经营效益。做大做强工程总承包，推动智慧建造，带动全产业链协同发展。
地产要统筹好增效益与防风险的关系、盘活存量与做优增量的关系，优化地域、结构、节奏布局。推动一级开发控规模、降负债，实现轻资产运营。引导二级开发精准拿地、快速周转，提高营销能力、盈利能力；强化资产运营，投资开
发增量资源，升级改造存量资源，丰富资产经营业态和办公空间、综合及社区商业、长租公寓等多条产品线。
服务业要依托集团生产性服务业的资源禀赋，聚焦智能制造和绿色建材生产供应，突出主业，加大改革，通过资源整合、业务融合、管理契合和信息聚合，对内围绕集团主业，提供全方位服务，释放服务版块产业效能，对外将规模优势转化为市场优势，以优质产品、统一标准、高效服务拓展建设服务内涵，提升产业链维度，拓展“N+”优质BU单元经营主体，提高市场竞争力。
四、发展目标
到“十四五”期末（2025年），集团将实现“工程进、地产强、服务优”的总体发展目标，预计实现营业收入520亿元，利润总额15亿元，为建设集团发展贡献更大力量。
第三部分战略措施与重点任务
一、战略措施
（一）融合发展
在建设集团总体发展战略中明确发展定位，“6+3”产业布局中找准产业发展方向，聚焦主责、坚定主业，在集团产业链发展中发挥好比较优势。在管理融合基础上，深化落实治理规范化、机构精简化、管理精细化、经营业绩化要求，进一步做好业务融合、思想融合和文化融合，实现与建设集团战略的协同和高质量发展。
（二）深化改革
坚持“战略引领、依法合规、市场检验”原则，深化改革，加强资源整合与优化重组，加大退出力度，减轻包袱，聚合优势，发挥最大效
能，增强核心竞争力。加大工程、地产和服务资源整合和优化重组力度。积极做好“压减”、劣势企业退出工作，处置僵尸企业，“十四五”期间计划退出17家所属企业。抓好连续三年亏损、资不抵债企业整改提升，全面推动内部交叉持股和吊销转注销企业等历史遗留问题解决。
（三）业务拓展
围绕可持续发展开拓新的赛道。加大轨道交通、基础设施等领域的市场开拓力度，高度关注并深度参与城市更新，把全生命周期管理理念贯穿城市规划、建设、管理全过程各环节。聚焦老旧小区改造以及轨道交通升级改造、地下管网、停车场建设、综合管廊、环保等领域派生的城市综合服务业态，发掘市场商机。抢抓机遇布局“两新一重”领域，主动探索城市建筑的智能化、数字化市场，积极参与数据中心、新基建等业务领域。
（四）科技创新
强化集团层级科研创新、顶层设计的功能与核心定位，围绕集团主业全方位、多层次开展基础型支撑研究、渐进式升级研究、前瞻性突破研究，针对重点项目探索“产学研用”的新型合作模式及成立产业和技术创新战略联盟，实现集团技术人才、成果和平台设施等资源的共享。打造全产业链技术集成能力，重点聚焦“建筑节能、装配式、智能化、住宅品质提升、健康养老产业”五个方面，着力开展建设全过程、运营全周期的“智能化”创新研究与集成实践，抢占行业前沿。“十四五”期间，强化集团创新投入，保证实际投入与营收同步增长；实现新注册、设立省部级企业技术中心、研究中心各不少于1处；获省部级以上(含
行业协会)科技奖不少于5项；获詹天佑奖、詹天佑奖住宅小区奖不少于2项。
二、重点任务
（一）工程
1、提高支撑引领能力
（1）以事业部为龙头，做强做优做大特级资质，全面提升注册资本、资质等级、工程业绩、核心技术、品牌影响，打造百亿级事业部。
（2）以提升市场竞争能力和企业高质发展为核心，进一步统筹集团所属建安单位的资源要素，深化改革，提高产业集中度，打造五十亿能级子企业集群。
（3）强化存量精细思维，推动传统的施工总承包模式向工程总承包模式转变，加强工程总承包顶层设计和制度建设，实现集团总部引领、所属单位协同发展，引导工程总承包模式迈向高端化。
（4）大力探索“+”“产业+”“EPC+F”等新模式，实现与首都国企、战略伙伴和社会资本产业联动。
2、提高市场拓展能力
（1）努力承接国家重点工程及有市场影响力的大项目，实现市场开发量的扩张与质的提升，重点主攻高端项目，在大型文体设施、医疗卫生、学校、大型公建等领域形成核心竞争力。
（2）稳步拓展区域，确保市场份额稳定在60%以上，在深耕城市副中心、经济区、新区等市场的基础上，找准经济圈等区域市场开拓切入点。
（3）做好市场布局规划，力争开辟5个以上成熟外埠区域市场群，培育区域市场集群，形成集团持续发展的新支点。
（4）扩大工程总承包（EPC）项目市场占有率，重点关注装配式建筑工程总承包项目，在绿色建筑领域形成综合竞争能力。
（5）积极扩大轨道交通和市政业务优势，积极介入公路、能源、交通枢纽、机场建设以及水环境治理、环保工程、军民融合等传统和新兴领域市场。
3、提高项目管控能力
（1）持续强化“四清晰一分明”和“四个不能变”的项目管理原则，坚持“第一层次实现盈利”和“三降一减一提升”的管理要求，以合同履约为目标，落实二级企业和项目部主体责任，提升项目执行能力。
（2）以绩效考核为手段，强化对施工企业在计划执行、工程结算、工程款回收等方面的考核监督，扎实提高项目经营质量。
（3）加大项目管理专业人员的培养力度，培育具备专业知识和管理能力的复合型人才，增强项目战斗力。
（二）地产
1、提高经营布局能力
（1）在地域布局方面，从单一市场向城外拓展，并深耕可持续发展；根据下属企业特点划分各自主攻区域，实现单项目管理向区域公司管理的延伸。
（2）在结构布局方面，做好现有一级开发项目，抓好规模、效益、资金、土地上市统筹；区域代建项目加快周转，棚改项目成本确认、资金回收重点抓；城内项目加快模式确定、棚改建设、审计成本确认等。二级存量项目加快去化、回款、结利，确保收益稳定，在防控风险、控制好杠杆的前提下，稳定连续获得新项目。通过盘活自有用地、打造优质商业以及现有物业改造等方式，推动资产由出租式经营向“产业式运营，集约化发展”方向转变，提升持有型物业管理水平。
（3）在节奏布局方面，合理制定土地储备计划，强化项目经营方案管理，把握项目开发建设节奏，关注企业现金流，在满足发展需求的同时确保资金安全。二级项目独自拿地比例不应低于获取项目总量的三分之一，我方并表项目比例不应低于50%，我方操盘达到一定比例，提升核心竞争力。
2、提高项目经营能力
（1）强化“四清晰一分明”、“四个不能变”、“第一层次实现盈利”的要求，建立完善开发项目盘点机制，进一步强化绩效考核导向作用，重点督导和专项考核相结合，加大改革重组力度，着力破解难题，解决历史遗留问题。
（2）聚焦精细管理，以“项目经营方案”为抓手指挥项目全过程运作，扎实提高运营效率，着力提升两级公司板块专业化运作能力。
（3）做好现金流管理，形成开发计划、资金计划与战略经营计划高效融合的管理体系，确保现金流稳定。
（4）研究重点企业专项减债措施，加速存量负债去化，稳步推进经营性负债清理，持续严控带息负债总额，不断提高资产周转效率和保值增值能力。
3、提高研究能力
（1）系统分析宏观经济、政策导向和供需结构，科学研判区域产业基础、发展趋势、地方发展需求和政府产业政策，深入分析市场形势，检测标杆企业和竞争对手的策略动向。
（2）建立完善客户信息库，充分了解客户需求，构建产品标准化运作模式和产品系列。
（3）在二级地产开发及持有型物业产品方面，针对不同客户群体建立3-5个标准化产品线，制定产品线的规划设计指引，明确总体设计、规划设计、建筑设计、景观设计、装修设计要求，确定教育、医疗、商业等配套设施配备标准及销售策略，打造具有特色的产品系列，提升企业产品和服务能力。
4、提升自持资产运营
（1）提高资产运营能力。完善写字楼、商业、租赁住宅三大产品线，打造自有品牌。
（2）实施资源整合。整合现有房屋土地资源，打造集团房产出租集中运营平台。
（3）提高经营管理能力。引进并培养资产运营团队，提高运营团队专业化及服务水平，打造可复制、标准化、高品质的管理模式。
（三）现代服务业
1、夯实制造业务基础
打造以3座搅拌站、3个PC构件生产基地、1个门窗、1个暖通车间为基础，拓展产能规模与产品范围，形成年经营规模30亿元的建筑材料制造业“稳固极”。强化相关业务效益体现，构建可持续发展的综合能力。
2、打造高效供应链业务
以钢材、商品混凝土、PC构件为主力产品，拓展建材全产品业务，建立集招标采购、大宗物资集采管理、建筑物资电子商务三大功能为一体的电子商务平台，成为覆盖地区的知名建筑行业一站式电子商城，为产业链上各企业提供一体化供应链服务解决方案。对标行业先进企业，以上市为目标，强化管理，提升效益。
3、实现资产运营板块新亮点
实现优化50万平米自持资产、盘活40万平米待开发资产，达到资产运营规模3亿元，利润10000万元，推动资产运营板块实现最优最佳收益新亮点，为现代服务业板块提供健康发展的基础保障和创新拓展的新接入点。
第四部分规划实施的保障措施
一、全面对接，实现管理提升
全面对接建设集团管理体系、管理文化及总部组织架构，加强“总部战略规划中心、投资决策中心、资源调控中心，二级子公司管控中心、利润中心，项目部制造中心、成本中心”的三级中心建设。以i建设平台推广应用、信息化绩效考核为抓手，积极推进信息化建设融合发展。
二、强化经营，夯实项目管控。
坚持把“四清晰一分明”、“四个不能变”、“五个100%”、“第一层次实现盈利”的项目管理要求，落实落细到三大板块各个项目全过程。
三、效益至上，优化资本运作
严格把控年度投资计划的科学性、严谨性、可执行性，确保在主业范围内投资，杜绝非主业投资，推动资源向优势产业、有发展前景的产业倾斜。
四、人才强企，提升组织效能
提升引才聚才质量，挖潜内部动能，以服务业务为导向，以效能提升为目标，全面提档升级人才工作，用高质量人才保障企业高质量发展。
五、建设引领，强化政治保障
提高站位，增强融合发展领导力，进一步树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。有效发挥各级作用和先锋模范作用。牢固确立组织在公司治理中的法定地位，发挥好委“把方向、管大局、保落实”领导作用。
六、弘扬文化，凝聚思想力量
始终坚持文化自信、文化自觉和文化引领。贯彻建设集团“创新、激情、诚信、担当、感恩”的核心价值理念，传承集团“建房人永远想着住房人”的宗旨，“视今天为落后，求卓越争一流”的精神，保持干事创业的良好氛围。
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