施工单位成本控制管理办法13篇

时间：2022-11-09 20:24:04 来源：网友投稿

施工单位成本控制管理办法13篇施工单位成本控制管理办法　　工程项目施工成本管理办法　　工程项目施工成本控制制定规章制度规范操作行为能否有效控制项目成本，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，下面是小编为大家整理的施工单位成本控制管理办法13篇,供大家参考。

施工单位成本控制管理办法13篇

篇一：施工单位成本控制管理办法

　　工程项目施工成本管理办法

　　工程项目施工成本控制制定规章制度规范操作行为能否有效控制项目成本，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是对材料、设备、管理费用的管理。材料占了工程成本的60%左右，必须有严密的材料管理制度。材料管理要从〔采购〕抓起，应建立工程所在地的材料信息网络，实施比价制度，大宗材料可由公司材料部门统一供应，有条件的可采用市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家。购货合同签订前，还应经过一定的程序，避免暗箱操作。材料的收发、保管等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的互相监督，互相制约。设备管理部门要依据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度合计，分别采用按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备修理和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，保证机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。管理费用的开支可绅缩性很大，亦必须从严从紧控制。可以依据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，

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　　分项考核。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采用部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。〔财务〕要认真执行有关制度并实施监督。

　　强化项目的合同管理项目在实施过程中往往会签订各种各样的合同，合同涉及面较广，签订合同的主体复杂，稍有不慎，就会使自已陷于被动，甚至造成损失，增加额外的成本，因此必须强化合同的管理。合同管理应做好以下几个方面：①积极参加合同谈判，修订合同条款，保证合同条款的严密性和合法性，保护自身的利益;②处理好合同执行过程中的索赔问题，防止和处理好与业主、分包商、材料供应商之间的索赔;③分析不同合同之间的互相联系与影响，对每一个合同作总体和具体分析，以便更好地执行合同及利用合同;④执行合同归口管理，建立合同审核会签制度，印章应专人保管，所有合同均应建立台帐，统一管理，使用登记。我国建筑工程施工成本的管理现状①我国建筑工程施工成本在施工准备阶段的管理现状。当前我国的建筑工程施工成本的管理大多还是采用阶段管理的模式，而关于整个建设项目的全过程宏观综合管理还有所欠缺。制定单位、

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　　监理单位以及施工单位等往往都没有统一的建筑工程施工成本管理目标，也缺少互相〔沟通〕的规范机制，这就使得监理单位通常只能局限于建筑工程实施阶段的施工成本管理，而关于施工准备阶段的建筑工程施工成本缺乏管理力度。而制定单位虽然在施工准备阶段也会进行建筑工程概预算等方面的相关工作，但是由于当前体制的缺陷和约束机制的缺失，使得制定单位通常关于建筑工程施工成本的管理过于保守，从而造成投资额居高不下。

　　②我国建筑工程施工成本在施工招投标阶段的管理现状。当前我国始终没能将限额制定进行全面有效的推广，这也使得制定工作无法受到应有的关注和约束，尤其是建设单位大都没有相应的概念去采用有关措施催促制定单位进行制定的精品化和限额化。甚至有许多建筑工程在施工准备阶段都没有进行招标和制定方案优选等工作。而不少制定单位的自身管理体制也不够完善，精品意识极度缺乏，往往只是一味地追求制定任务的工作量及其经济效益。另外，在当前的施工单位招标管理过程中，部分施工单位在编制标书和投标报价的过程中，对建筑工程预算施工成本进行恶意的打压或抬高，从而使得部分建设项目的工程施工成本与正常的市场价格有所偏离，扰乱了工程市场的正常运转。

　　③我国建筑工程施工成本在施工实施阶段的管理现状。从理论

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　　上来说，建筑工程项目在历经了严格的项目可行性研究以及投资限额等审批程序之后，其在实施过程中的各个阶段只要做好精心的准备，并予以科学有效的组织与监控，则建筑工程施工成本实际上所发生的额度就应当可以管理在决策所必须的限额以内。然而事实上当前我国的许多建设单位往往都是急于建设项目的开工，而缺乏许多必要的施工准备，尤其是关于投资额度的限制、建设标准确实定、制定深度的要求以及招标文件和施工合同的完善都缺乏严格的把关，从而导致建筑工程一边进行施工一边进行制定变更，甚至在建筑工程过程中想到什么就改什么，想改就改，一改再改，而对制定变更的合理性与必要性却缺乏科学有效的技术监督和经济审核，关于制定变更所造成的损失也没有明确的责任追究制度。

　　强化控制施工成本的措施1.建立一套科学有效的成本控制体系。项目部应明确施工成本控制的目标，依据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于

　　组建机构，落实使命;制定管理方案，包括管理措施和技术措施等;制定程序文书、作业指导书、操作规程、作业规范、管理制度等必要的文件;强化监督、检查、测量及测试;对危险作业、危险设备、危险场所，强化运行控制;组织员工培训，提升从业人员特别是关键岗位人员的安全意识和工作能力;发现事故苗头、隐患，及时分析原因并采用改正和预防措施。

　　2.编制科学合理的施工组织制定。工程中标后，项目部必须马上组织力量，充分合计当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织制定，作为编制施工预算的依据。施工组织制定的科学性、合理性，使施工成本合理。

篇二：施工单位成本控制管理办法

　　工程成本控制措施

　　为全面贯彻落实公司成本管理年活动，进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施：一、开工之前成本控制

　　1、人工成本控制（1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。（2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。（3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍.(4)尽量采用新材料、新技术、新工艺,提高劳动效率。

　　2、机械成本控制对于机械费用的支出，应“确保不赔,稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制.（1）在机械台班定额的标准上,结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。(2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3)保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。3、材料成本控制在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65％左右,因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制.第一,按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划,最大限度的控制

　　材料采购费用的支出;第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准,这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质,熟练掌握相关的材料知识。

　　二、施工过程中成本控制

　　根据成本目标，量化、细化到项目部的每一个人，从制度上明确每个人的责任，明确其成本控制的对象、范围。

　　1、人工成本控制

　　要求施工队伍严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构.根据已编制的实施性施工组织设计,合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率,尽量减少成本费用支出.

　　2、机械成本控制

　　合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故，同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备，要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

　　3、材料成本控制

　　材料消耗成本的控制主要由项目部的管理人员和现场的施工人员共同参与，密切配合,才能完成对材料消耗成本的控制。

　　第一,编制施工预算，做出材料分析，确定材料的定额需要量.工程开工之前，必须编制出该工程的总施工预算（时间不充分时可根据施工组织设计，编制阶段性施工预算）,然后对总施工预算（或阶段性施工预算)作材料分析,确定材料的定额总需要量（或阶段性需要量）。一般情况下，无论是材料的采购,还是材料的消耗，工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内。

　　第二，通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制.施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的因时间而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。项目部的预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行工料分析，然后汇兑并十进制材料限额领料单。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单，分期、分批地请领材料,目的就是要在规定的期限内，完成规定的施工任务,消耗掉数量内的材料。一般领料的原则是：预算子目中能够分析出来的材料必须限额；预算子目中不能够分析出来的辅助材料，按实际发生计入材料消耗成本。

　　大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则,以免造成库存积压和损失。把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费.另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理,合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度.同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。加强大型周转性材料的管理与控制。如加强对模板等大型周转性材料的管理.这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失,而且也会影响工程的工期与进度。

　　在材料控制中钢筋的成本控制是施工成本控制的“重点”，钢筋具体控制过程如下：

　　（1）事前控制

　　技术措施:同一道工序往往因不同施工方法的选择而起到节约成本的效果就不同，有时甚至大相径庭.比如钢筋的连接，柱竖向钢筋我们通常在直径≥14时采用焊接（电渣焊），不仅是因为一个搭接接头的成本大于一个焊接接头的成本，而且我们还可以省掉好多加密箍筋（规范要求：当柱纵筋采用搭接连接时,应在柱纵筋搭接长度范围内均按≤5d及≤100的间距加密）。同样，梁纵筋采用焊接或机械连接与搭接连接的效果也不一样.再如,大底板内支架方案的选择：我

　　们既可采用传同的马凳或钢筋焊支架,也可采用角钢焊支架的方案。

　　编制可行的与钢筋工程相关限额用料指标：限额用料不仅要包括一吨钢筋需用的扎丝、一个基础需用的套筒，还应包含钢筋的损耗指标、机械的使用指标等。我们现在的钢筋的损耗指标通常为1。5%,定额损耗为2％，而通项目上的实际钢筋损耗大多都要超过2%.这说明我们没有管理好。另外，人工的限额也应引起足够的重视,限额人工当然就涉及到工价问题，什么样的工价比较合理，定额人工与实际发生的人工到底有多大的差距,可不可以再缩小，既能让班组有利可图,又可减少我们的开支.

　　（2）过程控制

　　钢筋翻样质量的控制，对规范的正确理解，如果我们对规范理解不透彻、不正确，带来的后果将极为严重，可能造成返工、造成材料与人工的极大浪费。比如对双肢箍、四肢箍及六肢箍的理解.再如对保护层、加密区、搭接锚固、墙柱节点、梁柱节点及悬挑梁构造节点等的理解。

　　砼保护层：保护层厚度的规定是为了满足结构构件的耐久性要求和对受力钢筋有效锚固的要求。考虑耐久性要求才对处于环境类别为一、二、三类的砼结构规定了保护层最小厚度；另外,对结构中构造钢筋的保护层也作了最小厚度的规定；构造钢筋是指不考虑受力的架力筋、分布筋、连系筋等。在工程实践中,扣保护层应十分谨慎，一不小心就会酿成大错，造成成千上万只箍筋的报废，造成施工成本的极大浪费。比如在扣暗梁箍筋保护层时就应十分仔细，扣错了不仅影响梁的截面尺寸还会影响标高的变化；由于有效高度h0的改变，验收通不过，造成返工；即使侥幸通过，也给施工带来不便。

　　梁柱节点：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90º弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用.据有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la，垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求,避免材料的浪费.

　　针对如何控制好翻样质量，务必熟读图纸、精通规范、相互交流、不断学习及时“充电”.

　　钢筋配料的控制：施工中严禁长料短用，严禁无序配料造成多配；遵循先做的后配，后做的先配的原则。对屡教不改的操作行为应给予一定的经济处罚，造成浪费的还应承担全部或部分的损失。

　　钢筋质量的检查：对钢筋质量检查应重点做好三步检查：对原材料的检查，杜绝使用不合格的钢筋原材、钢套筒、焊剂、焊条及结构强力胶等;对配料的检查，检查操作是否违规,是否按料单下料，成型后的长度尺寸是否符合规范规定，产生的短头钢筋是否及时对焊接长或采用其他办法使用掉，对施工现场的检查,钢筋的规格间距是否符合图纸设计,搭接锚固是否超长,接头位置是否正确,悬挑及关键部位的钢筋是否符合要求，加密区有无设置,保护层垫块使用是否正确，落手清是否做好等。

　　钢筋材料计划的编制:材料计划是贯穿于项目施工的全过程,它将直接影响资金的投入,而钢筋是主材中的“主材”，不论是从量还是价格上讲,都是一笔不小的资金。如果钢筋材料计划编制不准确，少计划则影响工程进度,多计划则造成材料积压，资金周转不灵，资金的时间价值也就无从体现.

　　（3）事后控制

　　狠抓决算工作:钢筋工程一结束，项目部赶紧要做好决算准备，充分发挥我们所长，积极配合公司核算部门出谋献计从而对钢筋成本做到最大程度的“节约".

　　4、严格控制施工质量

　　项目部在施工中一定要与建设单位、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“以质取胜”的原则.建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。

　　5、强化安全意识

　　项目部应专设一名合格的安全员安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”

　　的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈.施工现场做好防护措施,组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生.

　　6、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识

　　变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一.项目部要与监理方、设计院和建设单位充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更;先变更，后施工”的原则;紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。

　　7、重视竣工结算工队

　　实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商，签订还款计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。

　　总之，项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。因此,加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。我项目部一定要严格按照单位要求，积极配合单位“成本管理年”活动的实行,切实、认真做好成本控制工作。

篇三：施工单位成本控制管理办法

　　目标成本责任制度1目标成本是公司对项目实施成本控制考核尺度和努力达到成本指标目的目标成本进行制定也就是根据项目的合同条款施工条件图纸变更各种材料的市场价格等因素结合公司白身的施工能力管理水平按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论测算每道工序应消耗的时间投入的劳力材料机械等生产要素进行成本倒推优化施工组织设计方案并依据优化的施工组织设计方案客观公正合理地确定工序单价和该项目的目标成本以便指导施工和进行成本的有效控制

　　第五部分项目工程施工成本控制管理制度

　　第一章施工成本管理制度

　　工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。

　　一、投标前的项目经济评价制度1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。3、在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。6、协助经营部在投标前确定是否投标。二、目标成本责任制度

　　1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。

　　2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

　　3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。

　　4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

　　三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度

　　1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。

　　2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。

　　3、一般零星材料采用班组包干的形式。

　　4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。四、签证、计量、付款会签制度(重新整理)1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。五、项目竣工清算、决算制度1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。

　　七、变更索赔奖励分成制度

　　1、加强项目成本控制，强化索赔意识。

　　2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。

　　3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。

　　第二章施工成本管理措施

　　工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

　　一、事前计划准备

　　在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

　　3.做好项目成本计划

　　成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成

　　本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

　　二、事中跟踪控制

　　在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。

　　1.节约材料成本

　　（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、

　　三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

　　（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

　　2.节约现场管理费

　　施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

　　三、事后分析总结

　　事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

　　1.突出考核分析重点

　　根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

　　2.及时进行竣工总成本结算

　　工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

　　3、施工成本管理要坚持以人为本（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

　　（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

　　（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

　　（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施

　　工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

　　第三章施工成本控制的主要方法

　　一、建立健全各类施工成本控制台账在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：1、工程变更台账（技术负责人）；2、技术节约措施台账（技术负责人）；3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；4、人工工日台账（项目经理）；5、机械使用台班台账（项目经理）；6、项目管理费用台账（项目经理）；

　　7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；10、项目工具费用台账（材料员）；11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。二、钢筋用量的控制

　　钢筋损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。超过损耗量施工班组承担5000元/吨的损失。节省奖励施工班组1500元/吨。三、商品混凝土用量的控制

　　商品混凝土损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的1%以内。超过损耗量施工班组承担600元/立方米的损失。四、空心砖质量、砌筑损耗的控制

　　空心砖进场损耗量：卸货后现场清点，破损砖数量不得超过1%；空心砖上料、砌筑损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的4%以内。超过损耗量施工班组承担200元/立方米的损失。节省奖励施工班组100元/立方米。五、抹灰砂浆用量的控制抹灰砂浆损耗量：按抹灰厚度2cm计算砂浆用量，控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的5%以内。超过损耗量施工班组承担

　　300元/立方米的损失。节省奖励施工班组100元/立方米。六、安装材料用量的控制

　　安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。

篇四：施工单位成本控制管理办法

　　建筑施工企业成本管理办法

　　建筑施工企业成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

　　第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月

　　编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

　　生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

　　机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

　　预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

　　成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制

　　非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分

　　析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作

　　量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。

　　技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术，努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设。

　　第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

　　第二章项目成本计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

　　3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。

　　第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。

篇五：施工单位成本控制管理办法

　　工程项目施工成本控制管理制度

　　一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

　　(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

　　(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

　　1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

　　2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

　　3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率.

　　(三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

　　1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

　　2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

　　二、材料费成本支出控制：

　　1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标.

　　2、材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则.在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本.平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

　　3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。

　　4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

　　5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题，堵塞漏洞。

　　三、工费成本支出控制：

　　1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干，或扩大形式的平米包干（即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据，由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定，工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩），成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合.技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

　　2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续.派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室.对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反，按其所开工天的15％至30％从当月工资内扣除。

　　3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要，出现重复现象，工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的15％至30％酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。

　　4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室，各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度，各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反，视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

　　5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算，技术交底不可作为结算依据。

　　6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

　　四、机械费成本支出控制:

　　1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

　　2、中小型机械设备应注重结合工程进度，合理调配以提高机械的使用率，尽量做到不停机不闲置。

　　3、机械设备不用时,应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出。

篇六：施工单位成本控制管理办法

　　项目经理部责任目标成一项目成本规期月度生产计戈1月度实物量消耗和非实物量开支计划一分解计划目标成本分为分部分项分解和成本要素分解一落实实现计划目标成本的措施分为分部分项落实和成本要素落实项目经理部根据事业部下达的项目管理目标责任书编制项目成项目经理部计划员根据施工预算编制月度生产计划报事业部施工管项目经理部预算部门根据月度生产计划编制月度实物量消耗和非实物量开支计划并报事业部合同预算部门

　　施工项目成本管理办法

　　第一章总则

　　第一条为了规范工程项目的成本管理，加强成本控制，降低成本消耗，提高事业部经济效益。第二条本办法依据《北公司施工项目指导意见》及有关国家标准制订。第三条本办法适用于集团公司各事业部的施工项目管理。

　　第二章职责和权限

　　第四条集团公司财务部的职责和权限一、指导、监督事业部建立健全项目成本核算制度,真实反映项目成本状况；二、对重点工程、大型工程的成本管理状况进行稽查；三、指导事业部项目成本员的培训工作，不断提高项目成本管理水平。第五条事业部的职责和权限

　　一、财务总监：1、参与事业部经营决策，协助事业部经理主持企业的成本管理，落实成本管理的方针政策和制度；2、组织制订事业部内部成本核算、成本管理制度，组织开展经济活动分析，及时提出改进措施；3、组织编制事业部成本计划，组织开展成本预测、成本分析。二、财务部门：1、负责拟订并实施事业部成本管理制度；2、负责事业部综合财务核算；3、制订并实施事业部财务管理制度，监控费用开支。

　　4、负责事业部施工项目责任成本的核算与分析。5、对项目成本进行适时监控，对成本发生存在明显问题或有亏损迹象的项目，要协同相关部门进行项目稽查，以及时遏制亏损风险。第六条项目经理部财务部门的职责和权限

　　1、协助项目经理建立项目成本核算组织，正确核算项目成本；2、根据预算部门提供的“施工预算”，协助项目经理按月及时做出“施工项目成本计划”报事业部财务部门；3、根据成本计划按月编制施工项目成本分析报告，报送事业部财务部门，以及时发现成本偏差，为下月编制成本计划提供参考意见。

　　第三章

　　第七条项目成本计划

　　项目成本管理内容

　　一、项目成本计划的作用是项目成本控制的标准或依据；是编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。二、项目成本计划的编制程序1、事业部根据项目施工合同确定项目经理部的责任目标成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；2、项目经理部通过编制“项目成本管理规划”对降低成本的途径进行规划；3、项目经理部编制施工预算，确定计划目标成本；4、项目经理部对计划目标成本进行分解；5、项目经理部编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。三、事业部确定项目经理部责任目标成本的方法事业部根据工程合同造价减去应缴税额、事业部的预期经营利润、事业部

　　管理费和财务费用等，便可把项目经理的责任目标成本剥离出来。在向项目经理下达责任目标成本之前，必须向项目经理进行合同交底，然后才可确定“项目管理目标责任书”中的项目成本目标指标。四、施工预算施工预算实际上是项目经理部成本计划编制的基础。在编制施工预算时应首先设计降低成本的技术组织措施，再计算降低成本费用，最后形成分部分项工程预算书(直接成本)和间接成本预算书。项目经理部根据施工预算得出项目经理部的计划成本和计划成本降低额，这就是项目经理部的计划目标成本，是实现责任目标成本的策划结果，它应当比责任目标成本更积极可靠(更节约)。五、项目经理部如何分解、落实计划目标成本1、对计划目标成本分解的要求是：1）按工程部位进行成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据；2）按成本项目进行成本分解，为生产要素的成本核算提供依据。2、落实计划目标成本的要求是：项目经理部编制“目标成本控制措施表”并将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，连同控制措施一并落实到责任者。第八条项目成本控制一、项目成本控制的流程为：项目经理部责任目标成本项目成本规划月度生产计划

　　月度实物量消耗和非实物量开支计划分项分解和成本要素分解）部分项落实和成本要素落实）二、项目成本控制运行具体为：

　　分解计划目标成本（分为分部

　　落实实现计划目标成本的措施（分为分

　　1、项目经理部根据事业部下达的“项目管理目标责任书”编制“项目成本规划”，并报事业部财务部门和合同预算管理部门；2、项目经理部计划员根据“施工预算”编制“月度生产计划”，报事业部施工管理部。3、项目经理部预算部门根据“月度生产计划”，编制“月度实物量消耗和非实物量开支计划”，并报事业部合同预算部门；4、事业部施工管理部负责组织事业部各有关系统对以上计划进行审议批准，同时将批准的“月度实物量消耗和非实物量开支计划”报事业部各有关部门控制。5、项目计划员将批准的“月度实物量消耗和非实物量开支计划”，报项目经理部经理和项目经理部有关业务部门执行。6、事业部物资管理部根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”以及工程项目进行采购供料，并负责项目零星材料采购的控制。7、事业部施工管理部根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”会同项目经理部对工程项目专业分包组织招标，对机械使用、文明施工、冬雨季施工、成品保护、工程水电等进行管理和费用控制。8、事业部劳务管理部门根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”会同项目经理部对工程项目劳务费单价进行测算并组织劳务招标和进行月度控制。9、事业部人力资源部根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”对项目经理部管理人员和少数工种薪酬、社会保险进行管理和控制。10、事业部财务部门根据“施工预算”和“月度实物量消耗和非实物量消耗计划”对项目经理部现场经费、管理费和税金进行管理和控制，同时提出资

　　金使用计划。三、分包工程成本控制由分包单位自己负责，但是其直接影响项目经理部的工程成本，所以也应当编制成本计划并按计划实施，项目经理部应当协助分包单位进行成本控制，作好服务、监督和考核工作。第九条项目成本管理一、事业部项目完全成本管理1、事业部财务部门建立“单位工程制造成本台帐”，根据项目经理部上报的“单位工程实际成本表”，月度终了后10日内，按项目名称如实登记台帐。2、事业部财务部门建立“单位工程模拟总成本台帐”，登记单位工程制造成本、税金、应上缴的管理费用、财务费用，公式如下：单位工程模拟总成本=制造成本+税金+应上缴的管理费用+财务费用3、事业部财务部门于季度、年度以及工程竣工决算后，根据对外取得的合同收人和“模拟总成本”进行对比分析，写出书面分析报告，提供给事业部经营部门作投标报价参考及存档备查。4、事业部财务部门月度终了后5日内，将各项目经理部的计划目标成本和实际成本进行对比分析，写出书面报告提交事业部经营部门，同时财务部以此为依据作为控制项目经理部实发工资总额的依据。5、事业部建立成本跟踪核实制度，财务部门于季度、年度以及工程竣工结算后对单位工程进行成本跟踪核实，及时纠正偏差。6、事业部财务部门对工程项目竣工后的效益分析结果，于竣工后15日内形成书面报告，提交事业部审计部，作为审计确认项目管理效益的参考。7、事业部对生产竣工项目实行成本及资金锁定，对一般工程要在生产竣工之日起三个月内按由项目经理部依据成本落实结果填报“生产竣工工程成本

　　预结算书”及“生产竣工工程资金结算表”，未经批准不能再发生新费用。对于特大工程最长不能超过六个月完成上述工作。二、项目经理部责任成本管理1、截止到考核期的预算收入是否足额报出，统计报量是否与实际生产部位相一致，此项内容应由生产部门、预算部门共同签字确认。2、项目经理部财务部门，于发生成本之前，建立完整的成本台帐。当月发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，由项目经理部财务部门于月度终了后5日内登记相关成本台帐。各部门联合检查各有关成本项目是否都得到合理落实，具体地：1）材料消耗是否与生产步骤同步进行，所耗材料是否全部计入材料费成本项目，已领未用材料是否办理了“假退料”手续，对于丢失和浪费材料的处罚赔款是否冲减了材料费支出，此项内容应由材料部门、财务部门共同签字确认。2）属于截止到报告期的已结和未结的外包工资是否全部计入成本，此项内容应由劳资部门、财务部门共同签字确认。3）已付未付的机械设备租赁费是否足额计入成本，此项内容应由生产部门、财务部门共同签字确认。4）截止到报告期的累计未完施工额是否真实，有无人为调节成本的现象，此项内容应由项目经理、计划部门、材料部门、劳资部门、预算部门、财务部门、审计部门根据不同内容分别签字确认。3、对于竣工工程，要掌握工程收入总量是否落实，增减洽商是否已得到监理工程师的书面确认；全部成本支出是否得到完整落实，包括未完施工、未列入应付帐款的未支付债务、周转材料是否按规定的方法和比例摊销等；工程

　　款是否及时收回等。第十条项目成本核算一、项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。二、施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按下列方法进行：1、应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。2、人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行帐务处理，计入工程成本。3、材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。4、机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。5、其他直接费应根据有关核算资料进行帐务处理，计入工程成本。6、间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行帐务处理，计入工程成本。

　　第四章

　　项目成本分析

　　第十一条项目成本分析的主要任务按客观经济规律的要求，对各种影响成本升降的因素进行科学的分析，查

　　明和测定各种因素对成本升降的影响程度，揭露矛盾，找出差距，挖掘降低成本的一切潜力，提出和指定降低成本的措施和方案，进一步寻求降低成本的途径和方法，以便降低生产费用和一切非生产性开支，增加企业盈利，从而取得预期的经济效益。第十二条项目成本分析的基本方法项目成本分析的基本方法包括比较分析法、比率分析法、因素分析法（包括连环替代和差额计算分析法），具体地：一、按照量价分离的原则，用比较分析法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。二、采用连环替代法或差额计算法分析施工项目成本各因素对计划成本影响的程度。第十三条项目成本分析的重点一、分部分项工程的成本分析：侧重于及时反映工程某一阶段的成本状况，可按基础、结构、装修三个施工阶段进行分析，并在施工中随时根据预算收入提供单项工程成本情况，同时与目标计划成本对照，及时反馈成本计划的执行情况。二、竣工工程成本分析：侧重于对工程总体收支情况进行总结和分析，通过各成本项目总体的收支情况，总结管理经验，完善管理制度，为在下一阶段的生产经营管理工作中取得更好的成绩奠定基础。三、质量成本分析：与技术质量部门共同探求建筑产品的适宜质量与成本的最优结合方案，实现企业经济效益和社会效益的统一。

　　第五章

　　项目成本考核

　　第十四条项目成本考核分为分阶段考核和终结性考核，同时，考核应分层进行：事业部对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容主要包括责任目标完成情况、项目成本管理工作状况等。第十五条项目成本考核的内容：一、计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。二、项目经理部考核应按照下列要求进行：1、事业部对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据；2、项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合；3、各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；4、项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。第十六条事业部对项目考核一、考核人员组成：组长：总经、财务总监、总工；组员：企业策划部、财务部、施工管理部、合同预算部、人力资源部、物资管理部、技术质量部、审计部等。二、季度考核：各单位每月6日前向各系统报送“项目管理目标责任书”完成情况，各系统将本系统完成情况汇总报企业策划部，企业策划部汇总分析后报总经、财务总监确定本季度考核项目，并组织考核。三、竣工工程由项目经理部上报“项目管理目标责任书”完成情况资料，由企业策划部组织财务部、施工管理部、合同预算部、人力资源部、物资管理部、技术质量部、审计部等对该工程进行完成情况结算。由审计部对该“项目

　　管理目标责任书”结算情况进行审计，并写出审计报告，报事业部项目领导小组审议批准奖罚。

　　第六章附则

　　第十七条本办法由集团公司财务部负责解释。第十八条本办法自发布之日起施行。

篇七：施工单位成本控制管理办法

　　施工成本控制措施

　　1、人工成本控制（1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。（2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。（3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。（4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。2、机械成本控制对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。（1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。（2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。

　　3、材料成本控制

　　在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。

　　材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。

　　二、施工过程中成本控制

　　根据成本目标，量化、细化到项目部的每一个人，从制度上明确每个人的责任，明确其成本控制的对象、范围。

　　1、人工成本控制

　　要求施工队伍严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

　　2、机械成本控制

　　合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故，同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

　　3、材料成本控制

　　材料消耗成本的控制主要由项目部的管理人员和现场的施工人员共同参与，密切配合，才能完成对材料消耗成本的控制。

　　第一，编制施工预算，做出材料分析，确定材料的定额需要量。工程开工之前，必须编制出该工程的总施工预算（时间不充分时可根据施工组织设计，编制阶段性施工预算），然后对总施工预算（或阶段性施工预算）作材料分析，确定材料的定额总需要量（或阶段性需要量）。一般情况下，无论是材料的采购，还是材料的消耗，工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内。

　　第二，通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的因时间而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。项目部的预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行工料分析，然后汇兑并十进制材料限额领料单。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单，分期、分批地请领材料，目的就是要在规定的期限内，完成规定的施工任务，消耗掉数量内的材料。一般领料的原则是：预算子目中能够分析出来的材料必须限额；预算子目中不能够分析出来的辅助材料，按实际发生计入材料消耗成本。

　　大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进

　　场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。加强大型周转性材料的管理与控制。如加强对模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。

　　在材料控制中钢筋的成本控制是施工成本控制的“重点”，钢筋具体控制过程如下：

　　（1）事前控制

　　技术措施:同一道工序往往因不同施工方法的选择而起到节约成本的效果就不同，有时甚至大相径庭。比如钢筋的连接，柱竖向钢筋我们通常在直径≥14时采用焊接（电渣焊），不仅是因为一个搭接接头的成本大于一个焊接接头的成本，而且我们还可以省掉好多加密箍筋（规范要求：当柱纵筋采用搭接连接时，应在柱纵筋搭接长度范围内均按≤5d及≤100的间距加密）。同样，梁纵筋采用焊接或机械连接与搭接连接的效果也不一样。再如，大底板内支架方案的选择：我们既可采用传同的马凳或钢筋焊支架，也可采用角钢焊支架的方案。

　　编制可行的与钢筋工程相关限额用料指标：限额用料不仅要包括一吨钢筋需用的扎丝、一个基础需用的套筒，还应包含钢筋的损耗指标、机械的使用指标等。我们现在的钢筋的损耗指标通常为1.5%，定额损耗为2%，而通项目上的实际钢筋损耗大多都要超过2%。这说明我们没有管理好。另外，人工的限额也应引起足够的重视，限额人工当然就涉及到工价问题，什么样的工价比较合理，定额人工与实际发生的人工到底有多大的差距，可不可以再缩小，既能让班组有利可图，又可减少我们的开支。

　　（2）过程控制

　　钢筋翻样质量的控制，对规范的正确理解，如果我们对规范理解不透彻、

篇八：施工单位成本控制管理办法

　　第一部分集团公司工程项目成本一般规定

　　第一章公司项目成本管理的基本要求

　　第一条公司工程项目成本是指在施工中所发生的全部生产费用的综合，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，临时设施费，分包工程费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。（注：全文“公司”泛指“两级公司”；“项目部”泛指“A、B类项目部”;“专业项目部”指A类工程项目部下的二级公司项目部）

　　第二条公司工程项目成本范围是指工程正常成本列支、合理的费用摊销，成本具有独立性和排他性，且封闭式管理。

　　1、在本工程发生采购但未消耗的材料费用，不计入工程成本。2、非现场生产工人、管理人员及其他形式的后方服务费用，不计入项目成本。3、各单位投入内部施工资源，按集团公司发布控制价格计入工程成本。4、A类工程合同承诺垫资及项目部向公司借资，实际发生的财务费用由A类项目承担，不向专业项目部转账。第三条公司项目施工成本管理的原则1、领导负责制原则。各单位负责人必须重视成本管理工作，建立健全成本内控制度，并亲自推动制度的全面有效地实施及监督各岗位成本管理职责的履行，对本单位成本管理结果负责。

　　2、全员参与原则。工程项目成本管理是一项系统工作，工程的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、分包管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关系到项目成本，成本管理是工程项目管理的中心工作，必须是全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目成本管理工作顺利进行。

　　3、目标分解，责任明确原则。公司确定工程项目成本责任指标或成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。项目部要完成成本指标，还要对工程项目成本责任指标或成本降低率指标进行二次目标分解，根据专业不同、岗位不同和管理内容不同，确定各专业工程、每个管理岗位的成本目标和所承担的责任。

　　4、管理责、权、利一致性原则。公司是决策中心、利润中心，项目部是生产和成本中心。因此项目部成本责任重大，公司要建立一套完善的管理制度，明确项目成本责任，同时赋予成本管理相应权、利，并严肃项目成本考核奖罚，使项目部成本管理责、权、利协调统一。

　　－2－

　　5、动态性、及时性、准确性原则。由于项目成本实际开支是随着工程施工的进展而不断变化的，动态性是项目成本管理的基本属性，成本管理工作是不断调整实际成本支出与计划目标的偏差，使项目成本支出基本与目标一致的过程。另一方面，项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门和项目经理决策提供科学依据。再者，项目成本管理所编制的各种成本计划、消耗量计划、统计的各项消耗和各项费用支出，必须实事求是、准确无误，否则所有成本管理工作就失去了

　　基准，不能真实反映实际情况，出现虚赢虚亏。6、过程控制与系统控制原则。项目成本是由施工过程的各

　　个环节的资源消耗形成的，因此项目成本管理采用过程控制的方法，分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时时处于受控状态。另一方面，项目成本形成的每一环节与其他环节又相互关联，一个环节成本的降低，可能会引起关联环节成本的提高。项目部制订成本管理措施时，务必进行系统分析，从工程全局利益出发，统筹兼顾。

　　第四条项目成本管理应包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等六方面内容。

　　项目成本管理六方面工作既相互联系又互相作用的。成本预测是公司成本决策的前提；成本计划是项目部对公司决策目标的具体化；成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证目标的实现；成本核算是成本计划是否实现的最后检查，它所提供的成本信息又对下一个项目成本预测和决策提供基础资料；成本分析是

　　－3－

　　对项目阶段性或者节点性成本状况的一个掌握以及后期施工的一个借鉴；成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。公司项目成本管理围绕六方面内容，建立管理制度、规范业务流程和业务标准，保障项目各项工作有序开展。

　　第五条公司对工程项目施工成本执行三级控制和四阶段管理。三级控制，即：公司层—项目部成本考核指标控制，项目部层—项目成本策划和成本分解指标，施工单位—月成本计划控制。四阶段管理，即：项目成本策划和计划、计划执行与管控、

　　成本归集与核算、成本分析与总结，实现PDCA循环持续改进的管理过程。

　　第二章集团公司成本管理的组织与职责

　　第六条集团公司管理层职责：负责全集团公司成本管理工作，是项目施工成本管理的龙头，对项目成本管理负领导和管理责任。对集团公司A类项目成本的直接管理。

　　1、负责制定集团公司项目成本管理的总目标及各直管项目的成本管理目标。

　　2、负责集团公司成本管理体系的建立及运行情况的考核、评定工作。

　　3、负责对A类项目成本工作进行组织、监督、考核及奖罚兑现工作。负责对B类项目成本运行的监管。

　　4、负责制定集团公司有关项目成本管理的政策、制度、业务标准等工作。

　　第七条分、子公司管理层职责：受集团公司的领导，在集团

　　－4－

　　公司项目成本管理体系下，独立开展项目成本管理。1、负责制定本公司项目成本管理的总目标及各项目的成本

　　管理目标。2、负责本公司成本管理体系的建立及运行情况的考核、评

　　定工作。3、负责对所承担项目的成本工作进行组织、监督、考核及

　　奖罚兑现工作。

　　4、负责制定本公司有关项目成本管理的政策、制度、业务标准等工作。

　　第八条项目部管理层职责：项目部是项目成本管理的主体，是公司管理要求落实者。项目经理应结合工程实际情况和特点，调整本项目部成本管理的组织和人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的成本管理，对项目成本及公司下达的成本降低率指标实现情况负责。

　　1、遵守公司各项管理制度、办法，接受公司管理层的监督和指导。

　　2、在公司项目成本管理体系中，建立本项目部的成本管理体系，并保证其正常运行。

　　3、根据公司制订的项目成本目标，制订项目部的目标成本和保证措施、实施办法。

篇九：施工单位成本控制管理办法

　　第1章总则第1条为加强××房地产开发有限公司的建筑工程成本控制与管理工作,确保工程项目成本符合公司经营目标,根据公司财务管理制度，特制定本办法。第2条工程成本控制管理包括成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报表等工作.第3条项目经理部应明确成本责任，对工程施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。第4条项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系.

　　第2章工程成本控制管理程序第5条项目经理部成本控制管理一般按以下程序进行,具体如下图所示。

　　公司下达经营指标

　　项目经理部成本责任目标目标成本降底率≥公司下达的经营指标

　　目标成本分解

　　横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队

　　反复测算

　　修订平衡

　　编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准

　　编制项目总成本计划、各级各部门成本计划

　　工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）

　　建立成本责任制度、成本控制信息系统，落实成本控制措施，监督费用支出

　　反馈

　　整改

　　检查成本计划完成情况，监测成本费用变化

　　核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

　　中间考核按月（季、年）度考核或分施工阶段考核、评价、奖罚，及时反馈信息

　　竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供成本预测资料

　　工程成本控制管理程序示意图

　　第6条目标成本的测算规定。1．根据公司下达的经营目标，项目经理部需要测算目标成本降低率。目标成本降低率＝（目标成本降低额÷预算成本）×100％。（1)目标成本降低额＝预算成本－目标成本.（2）预算成本＝工程结算收入－税金。（3）目标成本＝人工费、材料费、其他直接费的计划成本＋计划管理费用－材料供应利润计划.2．目标成本测算依据主要包括以下五个方面。（1）公司下达的目标利润及成本降低率.

　　（2）该项目的预算成本。

　　(3）项目施工组织设计及成本降低措施。

　　（4）同行业、同类项目的成本水平.

　　（5）公司内部的施工定额。

　　第3章工程成本构成与控制

　　第7条建筑工程成本控制主要以合同项目、单位工程或分部分

　　项工程成本为控制对象.

　　第8条建筑工程成本控制的内容包括但不限于下表所列的费

　　用项目。

　　建筑工程成本项目表

　　工程项目

　　工程项目成本明细

　　1．人工费，即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用，包括工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等

　　2．材料费，即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用，包括原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用

　　直接成本

　　3．机械使用费，即工程过程中使用机械所发生的费用，包括使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等

　　4．其他直接费,即除人工费、材料费、机械使用费以外的其他直接用于施工过程的费用，包括材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具与用具使用费、检验试验费、工程定位

　　复测费、工程交点费、场地清理费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、仪器仪表使

　　用费等

　　1．现场项目管理人员的工资、工资性津贴、劳动保护费等

　　2．现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费,现场管理及试验部门

　　间接成本

　　使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用费等

　　3．职工差旅交通费、职工福利费（按项目部工资总额的14％提取）、工会经费（按项目部工资总额的2%提取）工程保修费、工程排污费、其他费用等

　　4．业务招待费、劳动保险费等5．相关税费，包括应负担的房产税、车辆使用税、土地使用费、印花税等6．进入间接费用的存货跌价准备7．项目管理中发生的其他费用

　　第9条建筑工程项目成本控制一般着重从以下五个方面进行。1．人工费控制（1）提高劳动生产效率。提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、全面实行劳动定额、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施.（2）严格控制作业队人工费的开支。2．材料费控制（1）加强材料预算编审工作，努力降低采购成本;坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。（2）执行限额领料制度,提高周转材料使用“三率”（周转率、完好率、回收率)。3．机械使用费控制合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位,提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率）.4．其他直接费控制(1）现场材料堆放要合理布局，减少多次倒运。(2）现场临时设施的搭建做到综合利用。（4）杜绝现场跑、冒、滴、漏浪费现象。5．间接费用控制

　　间接费用控制关键是精干管理层,提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支,减少浪费。

　　第4章建筑工程成本核算细则第10条建筑工程成本核算是指以建筑工程项目为对象，运用会计核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总,并正确计算出工程项目的实际成本。第11条建筑工程成本核算的基本任务是严格执行国家、公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映建筑工程施工过程中的各种耗费,正确计算工程项目的实际成本,完整、无误地编制成本报告，促进项目管理,降低工程总成本。第12条建筑工程成本核算必须按照国家《企业会计制度》及本公司相关的核算制度的规定进行。第13条建筑工程成本核算设置使用的会计科目，必须按照财政部的《施工企业会计核算办法》及相关规定进行设置和使用。第14条建筑工程实际成本的核算应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本.第15条建筑工程成本核算必须按月进行。第16条实际成本中耗用材料的数量,必须以计算期内的实际耗用量为准，不得以领代耗、以购代耗。第17条项目经理部成本核算资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算原始记录、凭证、账册、

　　费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。

　　第18条为规范建筑工程项目的成本核算行为，满足公司管理需要，便于成本分析,项目经理部的成本报表必须采用公司统一报表格式进行编报。

　　第19条为准确、合理地核算项目成本，项目经理部如有一个以上主体合同，应按合同内容分别单列成本进行核算。

　　第20条正确、及时地核算建筑工程施工过程中作业队发生的各项费用，计算建筑工程的实际成本，这是项目成本核算的中心任务.

　　1．内部专业公司作业队是项目成本核算的主体,以单位工程（或分部分项工程）为对象，按月进行成本核算,并设立单位工程成本台账,真实、完整地核算项目成本。

　　2．按成本管理条例确定成本开支范围，正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限，正确区分成本和费用的界限，正确划分成本计算对象的界限，正确区分成本、费用核算期间，不准随意待摊和预提。

　　第21条作业队每月应准确填报“月成本支出明细表"，并及时上报项目经理部。

　　第22条项目经理部每月对各作业队填报的成本进行汇总，填写“月度项目成本汇总表"报项目经理，并针对各作业队当月的实际成本与计划成本进行比较,及时与作业队沟通。

　　第5章建筑工程项目成本分析

　　第23条建筑工程项目成本分析，必须坚持“实事求是”、“数据说话”、“注重时效"、“为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会制度.

　　第24条项目经理部必须每月按时填制“作业队成本汇总表”并进行文字分析，做好分析记录。项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

　　第25条在进行成本分析时，对发现的乱挤乱摊成等违规问题，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本的真实、准确、完整，逐渐加强、完善对成本的管理。

　　第26条进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据,做到既要有数据分析对比，又要有文字分析材料，以保证成本分析结果的可依赖性。

　　第6章附则第27条本办法由公司财务部制定、修订和解释，由项目经理部负责执行。第28条本办法经公司总经理审批后，自发布之日起生效。

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篇十：施工单位成本控制管理办法

　　成本策划的具体执行者是项目成本策划的组织者和审核审定者是公本策划是重在控制成本控制具体些是通过分解总的责任指标将各责任指标落实到相应责任人相应责任人要按照责任指标控制成本从而使过程成本受成本考核成本检查是项目施工过程中的成本控制手段成本考核工作是一项很繁琐的工作只有项目全员管理意识加强努力地去做和不断推动项目管理人员的水平素质要不断提高才能做好成本考核工作

　　施工单位成本控制实施细则

　　成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此，进公司研究决定，特制定本办法。项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。

　　一、成本信息收集要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下：1、人工劳务费人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。2、材料费材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以

　　研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。3、机械费机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。

　　二、成本测算经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本管理工作创造条件，经营部在标报价阶段的成本测算工作一定要做。只有严格执行成本测算制度，才能达到控制的目的，防范报价风险。

　　三、成本策划成本策划是合同交底的重要内容，包括总成本策划、阶段（节点）成本策划和商务策划等工作内容。公司是依据项目成本策划的内容测算成本并下达计划成本和经济技术指标。成本策划的具体执行者是项目，成本策划的组织者和审核审定者是公司。成本策划是重在控制，成本控制具体些是通过分解总的责任指标，将各责任指标落实到相应责任人，相应责任人要按照责任指标控制成本，从而使过程成本受控。

　　四、成本考核成本检查是项目施工过程中的成本控制手段，成本考核工作是一项很繁琐的工作，只有项目全员管理意识加强，努力地去做和不断推动，项目管理人员的水平素质要不断提高，才

　　能做好成本考核工作。成本考核对项目的要求：1、计算施工图纸工程量和实际使用量；2、进度盘点和材料盘点，要清楚由于进成本不及时造成的与财务数据不一致的现象；3、在开成本分析会前完成内部分析，要把问题找出来，强调项目经理牵头内部分析；4、制定相应的整改、改进措施和按措施实施。公司成立成本核算领导小组，定期组织成本分析会和成本成本检查、考核。五、成本结算成本结算是项目竣工后的成本管理工作。项目完工后，项目要如实统计和反映项目真实的成本，后续需发生的成本要预计。这样，项目就可以分析出项目的保底结算额，预计结算额和期望的结算额，项目的竣工结算才有目标和努力方向。

　　六、成本兑现公司鼓励追求阳光下的利润，重视兑现成本考核后的奖励。1、兑现时间：在成本考核审计的前提下，进行预兑现，同时简化兑现条件2、考核指标：经济指标，以及质量、安全、文明和科技完成情况等。3、提成比例：考虑项目可变因素太多和太大，实行弹性系数，不定固定比例。4、结算效益：把结算效益提出来，奖励相关人员。

篇十一：施工单位成本控制管理办法

P>　　施工项目成本控制管理办法1、成本控制原则：

　　施工项目成本控制要坚持成本最低化、全面控制成本、动态成本控制、目标管理和责、权、利相结合这五个原则。

　　（1）、成本最低化原则：施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

　　（2）、全面控制成本原则：全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　（3）、动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

　　（4）、目标管理原则：目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA!环。

　　（5）、责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

　　2、项目成本控制措施

　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

　　1）、组织措施

　　项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

　　我们现在很多项目经理和管理人员，尤其是从国营大企业出来的人员技术上很过硬，但成本控制意识是比较差的。他们不能很好的处理好工期和成本、质量和成本、合同和成本等很多方面的关系。该抓紧的时候不抓紧，增加了管理成本和工、料、机的浪费，业主催得紧时就没日没夜的抢工期，高工资低工效而又增加各种措施费用；

　　2）、技术措施

　　1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

　　2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

　　3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。返工是最大的浪费，不但浪费工期，还浪费人工、材料和机械等费用。

　　（3）、经济措施

　　1）人工费控制管理：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。计时工是人工费管理最头疼的问题，也是最大的漏洞。不管你怎样采用包干计件制度，对于一个千变万化，错综复杂的工程，总会有很多这样那样的计时工发生，而工长们会将手中的这点权利发挥到令你吃惊的程度，本来要不到1个工的，他可能给你开出5个工，而且与民工班组长串通起来让你无从核查、无从开刀！所以要尽量避免计时工的发生。

　　2）材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

　　材料半成品质量控制不严也会造成很大的无形的浪费，举个例，材料采购员为了节约或为了回扣2分钱每匹砖的费用而采购了质量较差的砖，材料库管员再收货把关不严或是得了好处又收了尺寸不合格的砖，到砖工砌砖时既费工又费料还观感较差，即使勉强检查合格未返工，抹灰工也有可能多抹1cm厚的砂浆才能合格，直接又影响涂料工多刮腻子费工费料，所有这些浪费加起来可能是每匹砖我们增加了1毛钱的成本。

　　每个工程各种材料占整个工程成本的50〜70%材料费控制好了，整个工程的成本控制就不会出大问题，反之就会出大问题！我认识一个以前从华西集团十二公司出来的项目经理，50多岁，从木工到工长到工段长到项目经理一步步干起来的，到民营企业总供承包了两个项目都是亏。第一个项目是龙爪小区安置房，因一栋房子入户方向放线反了，基础做好了到一层时才发现，结果亏了40多万元。老板可怜他，又给他一次机会让他弥补损失，第二个项目是个学校的教学楼，2.5万平方米，结果在材料管理上出了大问题，水泥将进多用了1000吨，墙地砖多用了9000多平方米，比一个足球场还大。损耗真的有那么大吗？不可能！怀疑肯定是材料员出了问题，但是两个采购一个是他亲戚，一个是他师弟，库管又是他师妹，而且入库、出库手续和单据全部对得起，估计是串通好了，查不出问题！结果这次他又亏了150多万元，陪了家产也不够，最后举家远走他乡。教训非常深刻！

　　3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

　　4）间接费及其它直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

　　5）建立和完善组织机构：成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

　　6）建立成本控制责任制：在项目施工管理中，各项目管理人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人都要抱着对项目负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。

　　3、项目成本控制的方法：

　　（1）合同方面：依据施工图，施工承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用施工承包合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。同时对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌，明确权利和义务，充分规避风险！尤其是有的不坏好意之人会利用你对他的信任设置陷阱。

　　举个在签定合同时中了圈套吃亏的例子，我曾经帮我同学所在的商品砼公司促成了一桩很赚钱的买卖，他们要拿几万块钱感谢我，当时出于同学情份我谢绝了。后来我的一个桥梁工程用他们的商品砼，他们每立方米在市场价的基础上优惠了我10元钱。由于该桥在设计时考虑基础和台身用C15毛石混凝土，清单毛石掺量10%，规范要求可以到掺15%，为了节约，我想多掺点就提出该部分砼按实际送货量结算。对方说为了结算方便干脆连上部结构一起按实际送料单计算，我刚开始不同意，怕损耗大了，但对方满口应承没问题，不会烧熟人，况且他们公司副总还是我同学，我想也是这个道理，而且我还帮过他们的大忙，应该不会害我，就照他们的意见签了。结果证明我错了，桥梁下部结构由于四个墩台分次交叉浇筑砼超量了材料员没统计，工长和项目经理没发现，到一次性浇筑桥面空心梁板时发现问题了，混凝土比计划量大大增加，对方要求每次增加必须重新报书面计划，项目经理发现情况严重了，请示我该怎么办？由于是连续性大体积砼浇筑中途不能停，我只好叫继续送，有问题下来再解决。结果不查不知道，一查吓一跳：下部结构砼超量8%，上部结构砼超量15%，完全把我的毛石节约的5万元费用吃完了不说，我还多损失了近10万元。双方协商解决多次未达成一致意见，他们承认车间有人搞了鬼，但方量没那么多，只认3万元损失。我坚决不同意，但合同和所有的证据都对我们不利，因为每一张计划单和送货单上都有我们的材料员和项目经理的签字！明知道吃了亏我也不敢打官司，我只有拖延

　　付款消极反抗，最后拖了一年半把他们拖急了反把我告了，我只好还款，还多给了1.5万元律师费和财产保全费!教训非常深刻！但只能怪自己轻信别人！只能怪自己管理不善！

　　（2）技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

　　（3）质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。由于现在施工单位自检、监理单位检查、质检单位监督抽检各级把关，大的质量事故出现的可能性较小；尽管安全工作天天讲，月月讲，年年讲，安全事故还是防不胜防。尤其是重大伤亡事故，个人、家庭和公司都蒙受巨大的损失！有时还要承担相应的法律责任。现在死亡一个人，没有30〜50万是摆不平的。所以说出安全无事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败！

　　（4）机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

　　（5）材料方面：材料采购要遵循"质量好、价格低、运距短"的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

　　（6）行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。

　　（7）财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

　　（8）施工项目成本的动态控制：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。

　　1）、落实施工项目计划成本责任体制：在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

　　2）、加强成本计划执行情况的检查与协调：项目经理部应定期检查成本计

　　划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

　　3）、项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。

　　4）、成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。

篇十二：施工单位成本控制管理办法

P>　　施工成本控制方案

　　一、施工成本管理的主要内容（1）按其类型分有管理计划、施工内容㢟管理、劳务费用管理、机具及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算八个方面。（2）在施工过程中，在满足合同约定条件下，以尽量少的物质消耗和工力消耗来降低成本。（3）把影响施工成本的各项耗费控制在计划范围内，在控制目标成本情况下，开源节流，向管理要效益，靠管理仇生存和发展。（4）在企业和项目管理体系中建立成本管理责任制与激励机制。二、施工成本管理组织与方法2.1施工组织成本管理组织（1）、高效能干施工成本管理组织机构设置的根本目的，是为了实现施工成本管理总体目标。施工成本管理组织机构的人员设置，应以能实现施工成本目标所示的工作任务为原则。施工成本管理需要内行来控制，因事而设岗。（2）分层统一施工项目成本管理要从施工作业班组开始，各司其责，上下协调统一，才能发挥管理组织的整体优势。（3）业务系统化施工项目成本管理和施工企业成本管理在组织上必须防止职能分工权

　　限和信息沟通等方面的矛盾或重叠，各部门（系统）质检必须形成互相制约、互相联系的邮寄整体，以便发挥管理组织的整体优势。

　　（4）适应变化市政公用工程施工具有多变性、流动性、阶段性等特点这就要求成本管理工作和成本管理组织机构随之进行相应调整，以便组织机构适应施工项目的变化。2.2施工成本管理方法国内外有许多施工成本管理方法，企业和施工项目部应依据自身情况和实际需求进行选用，选用时应遵循以下原则：（1）实用性原则施工成本管理方法具有时效性、首先应对成本管理环境进行调整调查分析，以判断成本管理方法应用的可行性以及可能产生的干扰的效果。（2）坚定性原则施工成本管理同城会遇到各种干扰，人们的习惯性、传统心里会对新方法产生抵触，认为老的方法用起来顺手。应用某些新方法时可能受到许多条件限制，产生干扰或制约等。这时，成本管理人员就应该有坚定性，克服困难，才能取得预期效果。（3）灵活性原则影响施工成本管理的因素多且不稳定，必须灵活运用各种有效的成本管理方法（根据变化了的内部、外部情况，灵活运用，防止盲目套用）。（4）开创性原则

　　施工成本管理方法的创新，急需要创新方法，又要对成熟方法的应用方式进行创新。

　　2.3施工成本管理的基础工作2.3施工成本管理的基础工作2.3.1施工陈本管理流程（1）施工成本管理流程的基本流程：成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。（2）施工项目管理的核心是施工成本管理，应根据企业下达的成本控制目标，管理控制各种支出。通过项目投标与合同签订、项目标价分离、下达项目部目标管理责任书、标准项目部实施计划、进行过程控制、成本计划和分析等一系列项目管理工作，实现工程。项目的预期收益。2.3.2施工成本管理措施为搞好施工成本管理，必须做好以下工作：（1）加强成本管理概念施工项目部是企业施工经营管理的基础和载体，成功的项目成本管理要依靠施工项目中各个环节上的管理人员，因此要树立强烈的成本意识，不断加强成本管理观念，使项目部人员自觉地参与施工项目全过程的成本管理。（2）加强定额和预算管理。完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。定额资料包括:《全国统一市政工程预算定额》及地方定额等，劳务

　　与材料的市场价格信息，以及企业内部的施工定额。根据国家统一定额、取费标准编制施工图预算；依据企业的施工定额编制单位工程施工预算，通过两算对比，可以确定成本控制的重点和可控程度。

　　（3）.完善原始记录和统计工作原始记录应直接记载施工生产经营情况，是编制成本计划的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支都要有及时、完整、准确的原始记录，且符合成本管理的格式要求，由专人负责记录和统计。（4）.建立健全责任制度施工项目各项责任制度，如计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标等责任制是实现有效的全过程成本管理的保证和基础。（5）.建立考核和激励机制施工企业的成本管理工作必须注重实效，对施工项目部应实行目标成本控制并进行考核；对于达到考核指标的施工项目部和项目部经理应兑现奖助承诺，以便推进项目成本管理工作。3、施工成本目标控制措施3.1、施工成本控制目标的原则(一)成本最低原则掌握施工成本最低化原则应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，既要挖掘各种降低成本的能力，使可能成为现实；也要从实际出发，制定通过主观努力达到合理的最低成本水平。

　　(二)全员成本原则施工项目成本的全员，包括项目部负责人、各部室、各作业队等。成本控制全员参与，人人有责，才能使工程成本自始至终置于有效的控制之下。(三)目标分解原则项目经理作为项目成本控制的第一责任人，在充分考虑内部挖潜的措施下，确定项目内部目标成本，并把项目施工成本目标层层分解，分解落实到各部门再进行层层控制，分级负责，形成一个成本控制网络。(四)动态控制原则又称过程控制原则，施工成本控制应随着工程进展的各个阶段连续进行，特别强调过程控制、检查目标的执行结果，评价目标和修正目标；发现成本偏差，及时调整纠正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。(五)责、权、利相结合的原则在确定项目经理和各个岗位管理人员后，同时要确定其各自相应的责、权、利。“责”是指完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标必须具备的权限；“利”是指根据成本控制目标完成情况给予责任承担者相应的奖惩。做好责、权、利相结合，成本控制才能收到预期效果。三者和谐统一，缺一不可。3.2、施工成本目标控制主要依据(一)工程承包合同

　　施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低施工成本的目标，从预算收人和实际成本两方面，充分挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

　　(二)施工成本计划施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。(三)进度报告进度报告提供了报告期内工程实际完成量，施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作就是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施加以改进。(四)工程变更在工程实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工顺序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都将发生变化，从而使得施工成本控制变得复杂和困难。项目施工成本管理人员应通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。三、施工成本目标控制的方法施工成本控制方法很多，而且有一定的随机性；市政公用工程大多采

　　用施工图预算控制成本支出。在施工成本目标控制中，可按施工图预算实行“以收定支”，或者叫“量人为出”，是最有效的方法之一。

　　可供借鉴的具体方法如下:(一)人工费的控制定额人工费，各个地区的定额不同。项目部与施工队签订劳务合同时，应考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键时的应急之用。(二)材料费的控制在对材料成本进行控制的过程中，首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。材料管理人员必须关注材料价格的变动，积累系统市场材料价格信息。企业有条件或有资金的可以通过集中采购等方式，以平衡项目问材料需求的时差、价差。(三)支架脚手架、模板等周转设备使用费的控制施工图预算中的“周转设备使用费=耗用数x市场价格”，而实际发生的“周转设备使用费-使用数企业内部的租赁单价或摊销价”。由于二者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。(四)施工机械使用费的控制施工图预算中的“机械使用费=工程量x定额台班单价”。由于施工的特殊性，实际的机械使用率不可能达到预算定额的取定水平，再加上预算

　　定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。

　　由于上述原因，有些施工项目在取得发包人的谅解后，在工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以用施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。

　　(五)构件加工费和分包工程费的控制在市场经济体制下，木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及桩基础、土方、吊装、安装和专项工程的分包，都可能委托专业单位进行加工或施工，必须通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同时，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不容许合同金额超过施工图预算。根据市政公用工程的资料分析测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%-70%。由此可见将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算内，是十分重要的。除了以施工图预算来控制成本支出外，还有以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗、以应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本等。3.4、营业税改增值税后进项税抵扣和成本管理的关系2016年5月1日以后，营业税改增值税工作在建筑业全面实施。增值税管理重点在于采购环节，增值税的进项税额抵扣和成本管理直接相关。(一)取得发票与采购定价的策略实行增值税后，从不同的企业采购取得的增值税专用发票是不一样的，

　　得到的进项税额也不一样，比如，从一般纳税人企业采购材料，取得的增值税发票是按照13%计算增值税额；而从小规模纳税人企业进行采购，采用简易征收办法，征收率一般为3%，不同的可抵扣进项税额导致不同的增值税额，从而产生的不同城市维护建设税及教育费附加等税负，最终影响企业的利润。因此，在采购环节上，企业必须确定供应商是一般纳税人还是小规模纳税人，能否提供增值税专用发票，能提供何种税率的增值税专用发票，进而提供企业的采购价格条件，得出优选后的采购策略。

　　(二)进项税抵扣必须取得合格的票据进项税额，是指纳税人购进货物或者接受加工修理修配劳务和应税服务，支付或者负担的增值税额。纳税人取得的增值税扣税凭证不符合法律、行政法规或者国家税务总局有关规定的，其进项税额不得从销项税额中抵扣，也就是说，必须取得合格的票据，相应的增值税进项税额才有可能得到抵扣。(三)增值税专用发票必须经过认证才允许抵扣按照规定，增值税一般纳税人取得的增值税专用发票，应在规定之日内进行认证，并在认证通过的次月申报期内，向主管税务机关申报抵扣进项税额。未及时认证和申报抵扣的发票，将不得抵扣该发票进项税额。这就要求企业必须加强采购票据的管理，确保专用发票能够得到及时认证。增值税专用发票由基本联或者基本联次附加其他联次构成，基本联次为三联:发票联、抵扣联和记账联。发票联，作为购买方核算采购成本和增值税进税项额的记账凭证；抵扣联，作为购买方进行认证和留存备查的凭

　　证；记账联，作为销售方核算销售收人和增值税销项税额的记账凭证。(四)增值税后虚开发票的风险增加(国家税务总局关于纳税人虚开增值税专用发票征补税款的公告》(国家

　　税务总局公告2012年第33号)规定，纳税人虚开增值税专用发票，未就其虚开金额申报并缴纳增值税的，应按照其虚开金额补缴增值税；已就其虚开金额申报并缴纳增值税的，不再按照其虚开金额补缴增值税。

　　纳税人取得虚开的增值税专用发票，不得作为增值税合法有效的扣税凭证抵扣其进项税额。

　　(五)基础工作的规范性影响进税项额的抵扣按照有关规定，一般纳税人会计核算不健全或者不能够提供准确税务资料的，应当申请办理一般纳税人资格认定而未申请的，应当按照销售额和增值税税率计算应纳税额，不得抵扣进项税额，也不得使用增值税专用发票。纳税人资料不齐全的，其进项税额不得从销项税额中抵扣。纳税人凭中华人民共和国税收通用缴款书抵扣进项税额的，应当向主管税务机关提供书面合同、付款凭证和发票备查，无法提供资料或提供资料不全的，其进税项额不得从销项税额中抵扣。因此，业应建立健全并落实内部管理制度，加强基础管理工作，为增值税的纳税管理奠定基础。

篇十三：施工单位成本控制管理办法

P>　　施工项目成本控制管理办法1、成本控制原则：施工项目成本控制要坚持成本最低化、全面控制成本、动态成本控制、目标管理和责、权、利相结合这五个原则。（1）、成本最低化原则：施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。（2）、全面控制成本原则：全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（3）、动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。（4）、目标管理原则：目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。（5）、责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

　　2、项目成本控制措施

　　（1）、组织措施

　　（2）、技术措施

　　2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

　　3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。返工是最大的浪费，不但浪费工期，还浪费人工、材料和机械等费用。

　　（3）、经济措施

　　每个工程各种材料占整个工程成本的50～70%，材料费控制好了，整个工程的成本控制就不会出大问题，反之就会出大问题！我认识一个以前从华西集团十二公司出来的项目经理，50多岁，从木工到工长到工段长到项目经理一步步干起来的，到民营企业总供承包了两个项目都是亏。第一个项目是龙爪小区安置房，因一栋房子入户方向放线反了，基础做好了到一层时才发现，结果亏了40多万

　　元。老板可怜他，又给他一次机会让他弥补损失，第二个项目是个学校的教学楼，2.5万平方米，结果在材料管理上出了大问题，水泥将进多用了1000吨，墙地砖多用了9000多平方米，比一个足球场还大。损耗真的有那么大吗？不可能！怀疑肯定是材料员出了问题，但是两个采购一个是他亲戚，一个是他师弟，库管又是他师妹，而且入库、出库手续和单据全部对得起，估计是串通好了，查不出问题！结果这次他又亏了150多万元，陪了家产也不够，最后举家远走他乡。教训非常深刻！

　　4）间接费及其它直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

　　3、项目成本控制的方法：

　　交叉浇筑砼超量了材料员没统计，工长和项目经理没发现，到一次性浇筑桥面空心梁板时发现问题了，混凝土比计划量大大增加，对方要求每次增加必须重新报书面计划，项目经理发现情况严重了，请示我该怎么办？由于是连续性大体积砼浇筑中途不能停，我只好叫继续送，有问题下来再解决。结果不查不知道，一查吓一跳：下部结构砼超量8%，上部结构砼超量15%，完全把我的毛石节约的5万元费用吃完了不说，我还多损失了近10万元。双方协商解决多次未达成一致意见，他们承认车间有人搞了鬼，但方量没那么多，只认3万元损失。我坚决不同意，但合同和所有的证据都对我们不利，因为每一张计划单和送货单上都有我们的材料员和项目经理的签字！明知道吃了亏我也不敢打官司，我只有拖延付款消极反抗，最后拖了一年半把他们拖急了反把我告了，我只好还款，还多给了1.5万元律师费和财产保全费!教训非常深刻！但只能怪自己轻信别人！只能怪自己管理不善！

　　（3）质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。由于现在施工单位自检、监理单位检查、质检单位监督抽检各级把关，大的质量事故出现的可能性较小；尽管安全工作天天讲，月月讲，年年讲，安全事故还是防不胜防。尤其是重大伤亡事故，个人、家庭和公司都蒙受巨大的损失！有时还要承担相应的法律责任。现在死亡一个人，没有30～50万是摆不平的。所以说出安全无事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败！

　　（8）施工项目成本的动态控制：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。

　　2）、加强成本计划执行情况的检查与协调：项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

　　4）、成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。